Gert Hofstede e la sua teoria delle misurazioni delle culture: una panoramica. Trattative internazionali: il potenziale della femminilità Il dolore di qualcun altro è una doppia gioia

Le classificazioni delle culture proposte dai vari autori aiutano molto lo studio del carattere nazionale di un popolo. Uno di questi è il modello parametrico di Hofstede.

Il sociologo olandese Geert Hofstede è stato uno dei primi a cercare di utilizzare le statistiche per analizzare i valori culturali. Negli anni '80 del XX secolo. lui, cercando di identificare l'influenza delle culture nazionali sulla cultura aziendale della multinazionale IBM, ha analizzato i risultati di un'indagine sui suoi dipendenti in 40 diversi paesi. Ha ridotto le sue conclusioni a cinque parametri principali che determinano le caratteristiche delle culture nazionali.

Individualismo - collettivismo. Il Regno Unito, gli Stati Uniti e la Germania, come molti altri paesi dell'Europa occidentale, sono culture individualistiche in cui le connessioni tra le persone sono meno importanti. L'adempimento del compito prefissato prevale sulle relazioni personali, gli obiettivi personali sono più importanti di quelli di gruppo. La devozione dell'individuo al gruppo è bassa, ogni persona è inserita in più gruppi, spostandosi dall'uno all'altro a suo piacimento e cambiando altrettanto facilmente il proprio posto di lavoro. Le persone non mostrano dipendenza emotiva da organizzazioni e istituzioni. Queste culture sono dominate dall'autocoscienza; la preferenza è data alla concorrenza e alla concorrenza, piuttosto che alla cooperazione e alla cooperazione. Il diritto di ciascuno alla proprietà personale, all'opinione privata, al proprio punto di vista è apprezzato.

Nelle culture collettiviste, che includono la Russia oltre ai paesi latini e mediorientali, le persone percepiscono il mondo e formano il loro atteggiamento nei suoi confronti attraverso il prisma del gruppo; La fedeltà all'organizzazione, agli amici, alla famiglia è apprezzata. Il collettivismo è caratterizzato da una rigida struttura sociale che separa "noi" e "loro". I punti di vista, gli obiettivi e le esigenze del gruppo sono importanti. Le relazioni personali sono considerate più importanti del completamento del compito a portata di mano. Grande disponibilità a collaborare all'interno del gruppo. Dalla nascita, una persona fa parte di una grande famiglia o clan che la protegge e la sostiene in cambio di lealtà e devozione. Prevale la consapevolezza di sé a livello di “noi”. Il significato di una persona non è determinato dalle qualità personali, ma da un posto nella gerarchia sociale. L'individuo è emotivamente dipendente da organizzazioni e istituzioni. La cultura sottolinea l'appartenenza di tutti all'organizzazione.

distanza di potenza. Sulla scala della distanza elettrica, Germania, Gran Bretagna, Austria, Finlandia, Danimarca, Norvegia sono bassi, Francia, Russia e molti paesi dell'America Latina e del Medio Oriente sono alti.

I rappresentanti di culture con un'elevata distanza di potere credono che le persone nascano ineguali, ognuno abbia il proprio posto nella vita, a causa della complessa struttura gerarchica della società, e la distanza tra i diversi strati sociali sia significativa. La gerarchia sociale determina la struttura delle organizzazioni, caratterizzate dalla centralizzazione del potere e della burocrazia. Tali culture sono caratterizzate dalla percezione del potere come la parte più importante della vita, dall'ammirazione per i superiori.

Per le culture a poca distanza dal potere, è tipico costruire relazioni sulla base dell'uguaglianza e del rispetto dell'individuo. Credono che la gerarchia sia una fissazione condizionale della disuguaglianza delle persone nella società.

Orientamento al futuro a breve e lungo termine. Questa dimensione descrive l'orizzonte temporale di una società. Le culture a breve termine apprezzano i metodi tradizionali, passano molto tempo a sviluppare relazioni e generalmente vedono il tempo come un circolo vizioso. Il futuro e il passato sono legati per loro, e ciò che non si può fare oggi può essere fatto domani. L'opposto di questo approccio è un orientamento futuro a lungo termine, in cui il tempo è visto come un vettore e le persone tendono a guardare al futuro più che a interessarsi al presente oa ricordare il passato. Una tale società è orientata agli obiettivi e apprezza molto i risultati.

Indice di evitamento dell'incertezza. Questo parametro caratterizza la reazione della società a situazioni sconosciute, eventi imprevisti e la pressione del cambiamento.

Le culture per le quali questo indice è alto sono meno tolleranti al cambiamento e tendono a evitare l'ansia che deriva dall'ignoto stabilendo regole severe, regolamenti e/o leggi. Hanno livelli più elevati di ansia e stress nella vita di tutti i giorni. Tali culture includono Russia, Portogallo, Grecia, Germania, Perù, Belgio e Giappone.

Le società con un basso indice di evitamento dell'incertezza sono più aperte al cambiamento e utilizzano meno regole e leggi e le loro abitudini sono meno rigide. In tali culture, le persone si sentono meglio in situazioni non programmate che offrono l'opportunità di risolvere i problemi in modo creativo. Percepiscono più facilmente l'imprevedibilità della vita, tollerano tutto ciò che è insolito, apprezzano molto l'iniziativa personale, la flessibilità nel processo decisionale e la disponibilità a correre dei rischi. Questa categoria comprende la popolazione di Svezia, Danimarca, Norvegia, USA, Irlanda, Finlandia, Paesi Bassi.

Culture con principi maschili e femminili. Questo parametro caratterizza il livello di importanza dei valori tradizionalmente maschili, come l'assertività, l'ambizione, il desiderio di potere e materialismo, e i valori tradizionalmente femminili, come relazioni umane, per la cultura.

Le culture con un tipo "maschile" più pronunciato (maschile) sono solitamente caratterizzate da differenze più evidenti tra i sessi e sono inclini alla rivalità, al raggiungimento di obiettivi e al benessere materiale. Culture maschili, come quelle che si trovano negli Stati Uniti, Irlanda, Filippine, Grecia, Sud Africa, Austria, Giappone, Italia

Culture di origine femminile (femminile), inerenti a Russia, Svezia, Norvegia, Finlandia, Danimarca, Paesi Bassi, valorizzano la cura e l'attenzione. L'uomo e il mondo che lo circonda sono un valore. La società predica l'uguaglianza sociale dei sessi, la simpatia per i perdenti. [pesca]

capitolo 2 Analisi comparativa proverbi e detti in russo, inglese e Tedesco come indicatori di categorie culturali

Elenco di proverbi e detti in russo, inglese e tedesco come indicatori di categorie culturali

individualismo - collettivismo

Proverbi e detti russi:

Individualismo:

Una rondine non fa primavera.

Ogni grillo conosce il tuo cuore.

Dopo di me (noi) - anche un diluvio.

Il dolore di qualcun altro: doppia gioia

Troppi cuochi rovinano il brodo.

L'amicizia è amicizia, ma il tabacco è a parte.

Temi un amico come un nemico.

Collettivismo:

Dove due sciocchi combattono, c'è un terzo che guarda.

Con chi guiderai - da quello digiterai.

Con chi porti pane e sale, sei così.

Mettiti in contatto con uno sciocco: tu stesso sarai uno sciocco.

Vicino all'ape - nel miele, vicino all'insetto - nel letame.

L'amicizia costruisce, l'inimicizia distrugge.

Fatti nuovi amici, ma non perdere quelli vecchi.

La famiglia e i piselli vengono trebbiati.

La corda è forte con una torsione e una persona con aiuto.

Non puoi superare un dosso da solo, ma con un artel e oltre la montagna è giusto.

Dove le mani e la caccia, c'è un lavoro controverso.

Prendilo insieme, non sarà pesante/duro.

Uno con difficoltà, due con una risata.

Dove lavorano due persone, la canzone si sente lì.

Tratta gli altri come vorresti essere trattato tu.

Man mano che si avvicina, quindi risponderà

Un amico si vede nel momento del bisogno.

C'è sicurezza nei numeri.

Proverbi e detti inglesi:

Individualismo:

Un'amicizia spezzata può essere saldata, ma non sarà mai sana.

Ridi e il mondo ride con te, piangi e tu piangi da solo.

Una siepe in mezzo mantiene l'amicizia verde.

Non più pipe, non più balli.

Gli amici stanno bene quando non interferiscono con la tua carriera.

Collettivismo:

Tutto il mondo ama un amante

Fai agli altri quello che vorresti fosse fatto a te

Un amico si vede nel momento del bisogno

Nessun uomo è un 'isola

Un uomo non un uomo

Il cipiglio di un amico è meglio del sorriso di un nemico.

Un uomo è conosciuto dalla compagnia che tiene.

Un amico non è mai conosciuto fino a quando non è necessario.

Presta i tuoi soldi e perdi il tuo amico.

Lo specchio migliore è un vecchio amico.

I libri e gli amici dovrebbero essere pochi ma buoni.

L'unica nave inaffondabile è FriendSHIP.

Nella sua teoria delle dimensioni culturali, il sociologo olandese, specialista in teoria del management Gert (Gerard Hendrik) Hofstede (n. 1928) ha proposto una serie di indicatori che determinano le caratteristiche culturali dei diversi popoli. Lo studio condotto da G. Hofstede (Fig. 4.1) consisteva in un'indagine su un gran numero di dipendenti (più di 1000) di una multinazionale in più di 100 paesi sul loro atteggiamento nei confronti del lavoro e dei comportamenti sul posto di lavoro. Di conseguenza, sono stati formulati cinque indicatori ( criteri), con cui ha distinto le culture:

1) distanza di potenza (da bassa ad alta):

2) isolamento (collettivismo - individualismo);

3) assertività (mascolinità - femminilità);

4) evitare l'incertezza (avversione all'incertezza);

· 5) pensiero strategico (orientamento al futuro a breve oa lungo termine).

Come base empirica, abbiamo utilizzato i risultati di un'indagine scritta condotta negli anni '60 e '70. in 40 paesi del mondo (ad eccezione degli ex paesi socialisti). Questi studi hanno permesso di stabilire che vari fenomeni culturali possono essere misurati da diversi parametri specificati, che in pratica agiscono in varie combinazioni tra loro, il che determina la mentalità della cultura corrispondente. I risultati della ricerca di G. Hofstede sono stati pubblicati nei lavori "Consequences of Culture" (1980) e "Measurements of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983).

Distanza dal potere Il grado in cui una società accetta una distribuzione diseguale del potere tra i suoi membri. Nelle culture a bassa distanza di potere, come la Scandinavia, lo stile di comunicazione dei politici è nettamente diverso da quello adottato, ad esempio, in Turchia, dove un politico deve irradiare significato, autorità e potere.

Alcune culture hanno una struttura organizzativa gerarchica e verticale. In altre culture, la gerarchia non è così forte, la sua struttura ha un carattere orizzontale di costruzione di relazioni. Nelle società gerarchiche con elevate distanze di potere, l'autorità è distribuita in modo non uniforme tra i subordinati. In tali culture è consuetudine obbedire a tutti i superiori: a chiunque sia dotato di potere è tradizionalmente dato un rispetto enfatizzato. In tali culture non sono ammesse dure critiche alla leadership.

Per colture con grande la distanza dal potere è caratterizzata dalla percezione del potere come la parte più importante della vita, dall'ammirazione per i superiori. Questi sono paesi arabi, America Latina, Sud-est asiatico, Russia.

Nelle culture con basso distanza dal potere ha adottato l'idea che la disuguaglianza nella società dovrebbe essere ridotta al minimo. Le persone appartenenti a questo tipo di cultura considerano la gerarchia come una fissazione condizionale della disuguaglianza delle persone nella società. In tali culture, valori come l'uguaglianza nelle relazioni, la libertà individuale, il rispetto per l'individuo sono di maggiore importanza. I subordinati si vedono come esseri umani, proprio come i loro superiori. La comunicazione nelle culture a bassa distanza di potere non è così formalizzata, l'uguaglianza degli interlocutori è più pronunciata, lo stile di comunicazione è di natura consultiva. Ad esempio, possiamo citare i principi della cultura d'impresa occidentale, che è caratterizzata da porte a vetri negli uffici, libero accesso al capo, forma di comunicazione reciprocamente rispettosa tra manager e subordinati, che in definitiva indica una breve distanza dal potere. In contrasto con la cultura imprenditoriale occidentale dei paesi ad alta distanza dal potere, ci sono due o tre livelli gerarchici, un gran numero di istruzioni dai manager ai loro subordinati su ciascuno di essi, il che allunga notevolmente la distanza tra il capo e il subordinato e complica la soluzione di tutti i problemi.

Le culture a poca distanza dal potere, caratterizzate dalla costruzione di relazioni sulla base dell'uguaglianza, del rispetto per l'individuo, includono Austria, Danimarca, Stati Uniti e Germania.

Isolamento (collettivismo - individualismo)- il grado in cui la società concorda sul fatto che le opinioni e le azioni di un individuo possono essere indipendenti dalle convinzioni e dalle azioni collettive o di gruppo. Ad esempio, negli Stati Uniti, il successo di una persona è associato ai suoi risultati individuali; viene enfatizzata la responsabilità individuale delle azioni, a differenza del Giappone, dove viene valorizzata l'appartenenza a una squadra.

Individualista una cultura in cui gli obiettivi individuali dei suoi membri sono più importanti degli obiettivi del gruppo. L'individualismo è comune nelle società con una struttura sociale libera, in cui ognuno deve prendersi cura di sé e della propria famiglia. Nelle culture individualistiche, le relazioni tra le persone dipendono dagli interessi individuali e dalle rivendicazioni dei loro partecipanti e quindi cambiano al variare degli interessi e delle rivendicazioni. Il tipo di culture individualistiche (sviluppato "I") comprende le culture di Germania, Stati Uniti, Australia, Gran Bretagna, Canada, Paesi Bassi, Nuova Zelanda.

Collettivista la cultura è caratterizzata dal predominio degli obiettivi e dei valori del gruppo su quelli individuali. Il collettivismo è insito nelle società con una rigida struttura sociale, una netta divisione in gruppi sociali, all'interno dei quali ad ogni individuo è garantita la cura e l'attenzione degli altri in cambio di una fedeltà incondizionata al gruppo. Il tipo di culture collettiviste (principio collettivo sviluppato) comprende la maggior parte delle culture tradizionali asiatiche e africane, nonché i paesi cattolici dell'Europa meridionale e dell'America Latina, che si distinguono per una maggiore attenzione alle relazioni e ai valori familiari e comunitari.

Secondo G. Hofstede, la stragrande maggioranza delle persone vive in società collettiviste in cui gli interessi del gruppo prevalgono sugli interessi dell'individuo.

Assertività (mascolinità - femminilità) suggerisce che maschio (maschile) dovrebbero essere considerate culture che apprezzano la vanità, la lotta per il successo, il riconoscimento delle conquiste personali e la preoccupazione per un'elevata prosperità. Da donna Occorre riconoscere le culture (femminili) in cui prevalgono l'importanza delle relazioni interpersonali, della cooperazione, del desiderio di comprensione e della manifestazione di preoccupazione per gli altri.

Valori come perseveranza, forza, indipendenza, successo materiale e apertura dominano nelle culture maschili. Tali culture sono tipiche di Austria, Gran Bretagna, Venezuela, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Messico, Svizzera, Filippine, Giappone. Le differenze di genere nei ruoli maschili e femminili nella società sono chiaramente marcate: ai ragazzi viene insegnato a essere decisi e persistenti e alle ragazze a essere flessibili e premurose. Nel lavoro, il risultato è qui più apprezzato e la ricompensa si basa sul principio di un contributo reale a questo risultato.

Nelle culture femminili, ad esempio, nelle culture di Danimarca, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Finlandia, Cile, Svezia, i legami emotivi tra le persone e la cura degli altri membri della società sono più apprezzati. Gli uomini in tali culture non dovrebbero essere assertivi, dovrebbero prendere parte alla crescita dei figli. Di conseguenza, nell'educazione dei bambini, grande importanza è attribuita allo sviluppo di un senso di solidarietà e di modestia. Qui si predica l'uguaglianza sociale dei sessi e la simpatia per i perdenti, i conflitti vengono solitamente risolti attraverso negoziazioni e compromessi.

Evitare l'incertezza (avversione all'incertezza)- il grado in cui i membri della società si sentono insicuri in anticipo in situazioni incerte e non strutturate e cercano di evitarle sviluppando regole, formule e rituali e rifiutandosi di sopportare comportamenti che deviano dallo standard. Le società con un alto grado di evitamento dell'incertezza temono l'innovazione e accolgono favorevolmente la ricerca della verità assoluta.

Nelle culture con alti livelli di evitamento Incertezza In una situazione di incertezza, le persone sperimentano costantemente stress e un senso di paura. C'è un alto livello di aggressività qui, per il cui rilascio vengono creati canali speciali nella società. I rappresentanti di tali culture cercano di evitare situazioni ambigue assicurandosi con una serie di regole formali, rifiutando le deviazioni dalla norma nel comportamento e credendo nella verità assoluta. Le persone appartenenti a questo tipo di cultura sono intolleranti nei confronti di persone con un diverso tipo di comportamento, più resistenti a qualsiasi cambiamento, sensibili all'ambiguità, preoccupate per il futuro, meno inclini a rischiare. Preferiscono obiettivi chiari, compiti dettagliati, programmi di lavoro rigidi e programmi d'azione.

Questo tipo di cultura comprende le culture di Belgio, Germania, Guatemala, Grecia, Perù, Portogallo, Uruguay, Francia, Giappone. Ad esempio, durante una conversazione in Francia, non è consuetudine affrontare immediatamente la questione che interessa di più l'interrogante. Si avvicinano a lui gradualmente, dopo una lunga conversazione in giro per la boscaglia su vari argomenti neutri, e come per caso, senza pressioni, spesso alla fine del pranzo o della cena.

Per colture con basso livello di evitamento l'incertezza è caratterizzata da un atteggiamento più ottimista nei confronti di qualsiasi situazione rispetto alle persone appartenenti a culture con un alto livello di evitamento dell'incertezza, la speranza di successo in qualsiasi attività, il desiderio di vivere oggi. I rappresentanti di queste culture sono inclini al rischio, si oppongono all'introduzione di regole di condotta formalizzate e sono meno inclini allo stress in situazioni insolite. Queste persone sono molto efficienti e attive e anche inclini al pensiero critico.

Questo tipo di cultura include le culture di Singapore, Giamaica, Danimarca, Svezia, Belgio, Irlanda, Gran Bretagna e Stati Uniti. Ad esempio, per gli studenti appartenenti a questo tipo di cultura, è abbastanza accettabile che l'insegnante risponda alla loro domanda: "Non lo so". Questa non è considerata come l'incompetenza dell'insegnante, ma come l'uguaglianza tra studente e insegnante, insegnante e studente, disponibilità al dialogo e allo scambio di opinioni.

Pensiero strategico (orientamento al futuro a breve o lungo termine)è un focus sulla risoluzione di obiettivi strategici a lungo termine, un desiderio di guardare al futuro. Per colture con grande i valori di questo parametro (Sud-est asiatico) sono caratterizzati da prudenza, perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi, stamina, per culture con piccolo valore (paesi europei) - adesione alle tradizioni, adempimento degli obblighi sociali.

Importante da ricordare

Il significato della teoria di G. Hofstede, da lui formulata a seguito di un ampio studio, sta nel fatto che sono state identificate caratteristiche che possono descrivere le culture nazionali dalla loro posizione l'una rispetto all'altra. Le caratteristiche ottenute come risultato dell'elaborazione statistica hanno permesso di fare importanti osservazioni sulle opposizioni culturali.

In generale, il sistema di tipologie culturali creato nel XIX e XX secolo è molto vario, consentendo ai ricercatori moderni di utilizzare vari fondamenti metodologici e principi di classificazione e di utilizzarli per analizzare le culture.

Per creare le condizioni per la cooperazione, i manager internazionali devono studiare non solo i costumi, le regole di condotta, ma anche comprenderne il carattere nazionale, le tradizioni gestionali e il modo di pensare.

L'analisi più ampia delle differenze culturali è stata fatta dallo studioso olandese Geert Hofstede. nel 1967-1969 e nel 1971-1973

Questo studio è diventato un classico. Negli anni '70 G. Hofstede ( Geert Hofstede), allora ideatore e capo della ricerca sulle risorse umane presso IBM Europe, ha intrapreso un epico progetto interculturale. Secondo il questionario da lui compilato, sono stati testati più di centomila dipendenti di varie divisioni IBM dislocate in 72 paesi. La sua descrizione è inclusa nei libri di testo non solo sulla gestione comparata e internazionale, ma anche nei libri di testo sulla gestione generale. Il significato di questo studio è dovuto all'impressionante base empirica. Hofstede, cercando di identificare l'influenza delle culture nazionali sulla cultura aziendale di una multinazionale, ha raccolto oltre 116.000 questionari distribuiti da dipendenti IBM in 40 paesi, ciascuno contenente 150 domande), Analisi fattoriale, in cui ogni paese rappresentava l'unità di analisi , e le variabili erano i valori medi dell'indicatore per il paese ha mostrato la presenza di 4 dimensioni culturali (indici).

G. Hofstede ha individuato indici che possono essere utilizzati per descrivere la cultura aziendale ei modelli di gestione.

Parametri della cultura aziendale - si tratta di dilemmi o preferenze, in cui ogni cultura nazionale prende il suo posto su una scala compresa tra 0 e 100%. Ad esempio, se designiamo l'adesione assoluta all'individualismo come 100%, e la sua assenza assoluta (collettivismo assoluto) come 0, allora ogni cultura nazionale, secondo i risultati della ricerca sociologica, può assumere la propria posizione sulla scala dei valori. I parametri della cultura aziendale sono sempre relativi, non assoluti.

La classificazione delle gestioni nei vari paesi europei è presentata in Tabella. 6

Tabella 6. Parametri colturali secondo Hofstede, %.

	distanza di potenza	Grado di evitamento dell'incertezza	Mascolinità e femminilità	individualismo e collettivismo
Australia

Paesi arabi

Brasile
Gran Bretagna
Germania





Irlanda






Olanda
Norvegia
Portogallo
Russia


Finlandia

Svizzera

Giappone

Primo indice– « distanza di potenza” riflette il grado di disuguaglianza nella distribuzione del potere nell'organizzazione, che è percepita dai membri dell'organizzazione come normale e evidente.

La misura di questa disparità è la centralizzazione del potere e la leadership autoritaria. La distanza di potere è il grado in cui una società è disposta ad accettare la disuguaglianza nella distribuzione del potere nelle relazioni, nelle organizzazioni.

Storicamente, le differenze nella distanza di potere tra le culture si sono formate in modi diversi. Quindi, questo indicatore della cultura è stato influenzato da vari fattori, come le condizioni naturali, il livello di sviluppo economico e tecnologico del paese, la situazione demografica, la religione e anche il livello di istruzione. nei paesi del nord Europa la sopravvivenza è stata strettamente legata alla capacità di autosufficienza e la minima dipendenza dal più forte “spessore” della classe media ha sempre determinato la distanza di potere dal lato economico e demografico. Il livello di istruzione e lo sviluppo tecnologico hanno unito le competenze, riducendo la dipendenza del subordinato dal leader. Nel cattolicesimo, nel protestantesimo, nell'ortodossia c'è un'interpretazione ambigua dei rapporti di potere. La confessione delle idee di Confucio, Machiavelli o Marx può anche influenzare non solo la comprensione della distanza di potere, ma anche l'attuazione pratica di ciò che si comprende. Il parametro della distanza di potenza include i seguenti fattori:

la frequenza di espressione da parte dei subordinati del loro disaccordo con l'opinione del capo:

il numero di dipendenti che preferiscono uno stile di gestione democratico (consultivo) a uno direttivo (autocratico).

il numero di dipendenti che credono che lo stile del loro diretto superiore sia ancora autocratico.

La definizione di "distanza di potenza" si basa sulle risposte degli intervistati alle seguenti domande:

quante volte esprimi il tuo disaccordo con l'opinione del leader? ("spesso", "raramente")

con che tipo di leader preferisci lavorare?9 "autocratico", "consultivo")

L'indice di distanza di potenza è calcolato utilizzando la formula:

IDV = 135 - 25un+ b – c,

dove un- la media ponderata delle risposte alla domanda sulla frequenza dei disaccordi con il leader;

b- la media ponderata delle risposte di chi ha scelto l'autocratico come vero tipo di leader;

Insieme aè la media ponderata delle risposte di coloro che hanno indicato lo stile consultivo come stile preferito.

Teoricamente, la scala di dispersione dei valori dell'indice "distanza di potenza" va da -90 a + 210

90 - significa, significa che nessuno ha paura di opporsi al leader, tutti vogliono lavorare in modo democratico, non ci sono leader - autocrati.

210 significa che tutti hanno paura di opporsi al leader. Nessuno vuole lavorare con un leader di tipo consultivo.

Un indice alto significa riconoscere che:

la disuguaglianza è normale in questo mondo, dove ognuno ha diritto al posto di chi sta in alto, e chi sta in basso difende questo ordine;

la struttura gerarchica è una disuguaglianza naturale;

solo alcune persone sono assolutamente libere, la maggior parte dipende da altre persone;

i subordinati vedono i loro leader come "altre" persone;

il top management non è disponibile;

gli ordini non si discutono: la forza precede la legge;

una parte significativa del personale è costituita da personale dirigente;

Normalmente, c'è un grande divario salariale.

Un indice basso indica che:

nell'organizzazione, la disuguaglianza dei ruoli è chiaramente indicata;

i subordinati vedono il loro top management come persone come loro;

sono disponibili i massimi dirigenti;

nell'organizzazione il diritto prevale sulla forza;

tutte le persone hanno lo stesso diritto;

il modo migliore per cambiare il sistema esistente è ridistribuire il potere;

c'è un'armonia nascosta tra le persone che hanno potere e quelle che non hanno;

la partecipazione delle persone senza potere si basa sulla solidarietà.

I rappresentanti di culture con un'elevata distanza di potere o un'ampia distribuzione del potere credono che le persone nascano ineguali, ognuno abbia il proprio posto nella vita, a causa della complessa struttura gerarchica della società, e la distanza tra i diversi strati sociali è significativa. C'è una forte convinzione che chi detiene il potere sia fondamentalmente diverso dai normali dipendenti, quindi qualsiasi manifestazione di potere è considerata la norma. Questo indice varia da 11 (Austria) a 95 (Russia). La particolarità di questo indice sta nel fatto che mostra non solo quanto l'idea di centralizzazione del potere sia intrisa di leader, ma quanto profondamente sia penetrata nella cultura aziendale dell'organizzazione, come percepita dai lavoratori ordinari. Secondo l'ipotesi, nelle società in cui la distanza di potere è ampia, i subordinati tendono alla dipendenza e all'interdipendenza. La distanza di potere è maggiore nelle culture orientali. Questi paesi includevano Filippine, Venezuela e India.

Una caratteristica della gestione nelle organizzazioni francesi è un'elevata distanza di potere. La Francia ha una lunga tradizione di relazioni gerarchiche, rispetto per l'autorità e centralizzazione. Il concetto chiave nell'organizzazione francese è il potere, che generalmente distingue la Francia dalle organizzazioni di altri paesi, per i quali un tale concetto può essere ordine (Germania), uguaglianza (paesi scandinavi). L'alto tasso di individualismo in Francia può essere spiegato dal fatto che i francesi, essendo "individualisti dipendenti, sentono il bisogno di una chiara autorità dei leader, ma allo stesso tempo sottolineano la loro indipendenza personale da qualsiasi forma di collettivismo" Questa caratteristica del francese la cultura d'impresa è un'elevata distanza di potere e un alto grado di individualismo - sebbene siano in contraddizione tra loro, possono coesistere nell'ambito del sistema burocratico, perché regole impersonali e centralizzazione consentono di bilanciare il concetto assolutista di potere e l'assenza di rapporti diretti di dipendenza.

C'è una distanza ad alta potenza in Russia.

Allo stesso tempo, nei paesi in cui il valore di questo indice è basso, la società ritiene che la disuguaglianza dovrebbe essere ridotta al minimo. La gerarchia è una fissazione condizionale della disuguaglianza. I subordinati si considerano le stesse persone dei loro leader e questi ultimi condividono questa opinione. e preferiscono uno stile di leadership liberale (consultivo). I leader spesso comunicano con i dipendenti ordinari e cercano di sembrare più democratici. Esempi di una distribuzione ristretta del potere possono essere paesi come Stati Uniti, Austria, Australia, Danimarca e molti altri.

La bassa distanza di potere nella gestione australiana si manifesta nel rispetto dell'individuo e nell'uguaglianza tra le persone. La conoscenza, l'amore e la felicità sono considerati condizioni del "cammino verso la prosperità".

I paesi scandinavi sono caratterizzati da una bassa distanza di potenza.

Per lo stile gestionale, in quei paesi dove un basso indice di distanza di potenza è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:

emergono valori egualitari.

rispetto per l'individuo

il principio della gerarchia non è sempre rispettato,

caratterizzato da relazioni informali

poca differenza di status tra i livelli di governo,

alto grado di decentramento e democrazia.

livelli di gestione nell'organizzazione è molto inferiore.

In Danimarca e Norvegia, le capacità di lavoro di squadra sono molto apprezzate, che vengono inculcate dalla scuola.

In relazione alla gestione di un'organizzazione, la distanza di potere può essere descritta in termini (vedi Tabella 7)

Tabella 7

Opzioni di cultura	Una cultura a bassa distanza di potere.	Cultura ad alta distanza di potenza
Politica organizzativa.	Minima disuguaglianza tra i lavoratori. Uguaglianza e accessibilità della leadership. Rispetto per la leadership.	La disuguaglianza è riconosciuta come la norma. Riverenza e scarsa disponibilità di leadership. Il privilegio di leadership è considerato la norma.
Frequenza di espressione da parte dei subordinati del loro disaccordo
Preferenza per lo stile di leadership	Democratico	direttiva
Percezioni di disuguaglianza	Disuguaglianza di ruolo	Disuguaglianza delle persone
Rapporto con la legge	In un'organizzazione, la legge ha la precedenza sulla forza.	Gli ordini non si discutono: la forza precede la legge.
	disuguaglianza di ruolo. Enfasi sul ruolo del lavoratore. Priorità del lavoro di gruppo. Vantaggio di gestibilità su larga scala dei collegamenti orizzontali.	Disuguaglianza di status. Enfasi sul ruolo del manager. Priorità delle singole attività Vantaggio della controllabilità su scala ridotta dei collegamenti verticali.
Struttura organizzativa	Piatto, la tendenza al decentramento.	Multilivello, tendenza alla centralizzazione
La dimensione dell'apparato amministrativo	Il team di gestione è piccolo.	Un gran numero di gestori.
	La base del potere è costruita sulla legittimità e sulla competenza; colui dalla cui parte la legge è giusta. Prevale la base ufficiale del potere. Delega di autorità attraverso la partecipazione.	La base del potere è costruita sulla forza e sul carisma.; colui che ha il potere ha ragione. Prevale la base personale del potere. Delega di poteri attraverso il decentramento
Comando	Leadership pluralistica basata sulla scelta della maggioranza. Il leader sembra avere meno potere di quello che ha in realtà.	Leadership oligarchica, il Leader dimostra il massimo potere che ha effettivamente.
Stimolazione	Il divario retributivo è piccolo. Differenziazione di pagamento per pagamenti "sociali".	Divario retributivo significativo Differenziazione della retribuzione attraverso pagamenti diretti e benefit.
Qualificazione dei lavoratori di livello inferiore

Continuazione della tabella 7.

Secondo indice- "e evitamento (paura) dell'incertezza, misura il grado in cui una società si considera minacciata da una situazione incerta o ambigua. A questo proposito. G. Hofstede definisce l'evitamento dell'incertezza come il grado in cui i membri di una data cultura percepiscono e rispondono alle minacce provenienti da situazioni incerte e non familiari. L'evitamento dell'incertezza è il grado di instabilità sociale e ambiguità percepito come normale in una determinata cultura e con cui i membri della società si sentono a proprio agio. Poiché l'estrema incertezza crea ansia inaccettabile, le persone hanno sviluppato modi per ridurre tale ansia. Ciò si ottiene, secondo G. Hofstede, attraverso tre componenti: tecnologia, leggi e religione. Allo stesso tempo, la tecnologia si occupa di quella parte dell'incertezza che viene dalla natura; leggi - con incertezza dal comportamento delle persone; religione - con incertezza dai poteri dell'Onnipotente

Evitare l'incertezza non deve essere confuso con evitare il rischio. Il rischio è associato alla paura e l'incertezza all'ansia. Un alto grado di evitamento dell'incertezza nella società di solito implica una disponibilità emotiva di molte persone a correre dei rischi.

È noto che le persone in alcune culture sperimentano più ansia di altre. Le culture più "ansiose" tendono ad essere più "espressive", il che può manifestarsi nel grado di emotività della conversazione, nell'elevato contesto di comunicazione I rappresentanti di culture con un alto grado di paura dell'incertezza cercano di evitare situazioni ambigue, mettendosi al sicuro con molte regole e norme formali, rifiuto delle deviazioni dalla norma nei pensieri o nel comportamento. Sono caratterizzati da un livello più elevato di ansia e stress, sono sempre impegnati con problemi di sicurezza e protezione, hanno un forte bisogno di istruzioni scritte. regole e leggi che danno certezza alla vita. Le persone appartenenti a tali culture preferiscono orari ravvicinati, orari.

Allo stesso tempo, in tali società, il livello di ansia e aggressività è alto, il che crea un forte desiderio interno di duro lavoro. Nei paesi con un alto indice di incertezza, l'ansia viene rimossa attraverso la manifestazione di emozioni, aggressività.

Le seguenti associazioni sociali sono associate a valori elevati dell'indice di evitamento dell'incertezza:

l'incertezza nella vita è percepita come una minaccia da combattere;

c'è un desiderio interiore per il duro lavoro;

possedere comportamento aggressivo e quelli intorno;

è preferita la visualizzazione aperta delle emozioni;

nazionalismo diffuso;

molta attenzione è rivolta ai problemi di sicurezza

Maggiore è questo indice, maggiore è il desiderio di evitare una situazione del genere a causa di:

maggiore stabilità nella carriera professionale;

creazione di regole formali.

Il cambiamento della situazione non è legato al numero di norme e regole, ma alla loro qualità o forza:

intolleranza al dissenso;

fede nelle verità assolute

I paesi con un alto grado di evitamento dell'incertezza includono Germania, Austria, paesi dell'Europa meridionale e occidentale.

Nelle culture con un valore basso di questo indice, l'espressione delle emozioni non è incoraggiata. Con un basso livello di paura dell'incertezza, le persone sono insoddisfatte di un'eccessiva regolamentazione e organizzazione, un eccesso di regole e istruzioni, amano la risoluzione creativa dei problemi. I rappresentanti di queste culture sono più facili da percepire l'imprevedibilità della vita, non hanno paura dei cambiamenti organizzativi, della novità delle idee. Queste persone sono meno tese e più rilassate, apprezzano molto l'iniziativa, la flessibilità nel processo decisionale. Con una debole evitamento dell'incertezza, c'è meno urgenza; è consentito non solo il rischio familiare, ma anche quello sconosciuto (le persone cambiano lavoro più facilmente e più spesso o sono facilmente coinvolte in attività in cui le regole non vengono sviluppate) Le persone hanno maggiore indipendenza e l'opportunità di commettere errori. Questo indice mostra uno spread significativo: da 23 (Danimarca) a 99 (Grecia).

I paesi con un basso grado di evitamento dell'incertezza includono l'Inghilterra, i paesi scandinavi (tranne la Finlandia), la Danimarca, gli Stati Uniti.

In Russia, questa cifra è molto alta - 80.

La cultura aziendale francese è caratterizzata da un elevato livello di evitamento dell'incertezza, che si manifesta nell'esistenza di numerose norme e regolamenti che disciplinano i diritti e gli obblighi dei dipendenti. La Francia è un esempio dell'uso diffuso di procedure formali, regole scritte, schemi e strutture. La cultura francese è molto meno avversa al rischio di quella inglese o svedese. Pertanto, i metodi manageriali francesi di pianificazione e previsione sono adattati per controllare il rischio. In Francia, l'alto livello di prevenzione dell'incertezza può spiegare l'impegno dei manager nel corso della loro carriera nei confronti di un'organizzazione.

I problemi che sorgono durante la comunicazione interculturale tra rappresentanti di culture che si trovano ai diversi poli della scala sono facili da prevedere: durante i negoziati: alcuni discuteranno lentamente e attentamente la situazione e prenderanno decisioni, avranno bisogno di un'attenta pianificazione, che può causare un reazione dei rappresentanti di un'altra cultura.

In relazione alla gestione di un'organizzazione, la prevenzione dell'incertezza può essere descritta in termini (vedi tabella 8).

Tabella 8

Opzioni di cultura	Una cultura con una bassa evitamento dell'incertezza	Cultura con alta prevenzione dell'incertezza
Relazione con il tempo	Disponibilità del personale a vivere ai giorni nostri	I dipendenti sono molto preoccupati per il futuro.
Dimensione dell'organizzazione preferita	I dipendenti preferiscono le piccole organizzazioni	I dipendenti preferiscono le grandi organizzazioni
Identificazione nell'organizzazione	come parte del generale. L'identificazione dei subordinati è un problema di gestione	Che speciale. I subordinati sono tenuti a identificarsi alla direzione attraverso simboli formali (identità)
Rapporti con i colleghi	credibilità I colleghi rimangono amici nonostante le divergenze di opinione.	Sospetto; Le divergenze di opinione aumentano notevolmente la sfiducia.
Età dei quadri intermedi	Gioventù	Medio e vecchio
Apprendimento	Indulgenza e fiducia; le lezioni si imparano dagli errori.	Rigidità e sfiducia; gli errori sono puniti.
Motivazione al raggiungimento degli obiettivi	sostenibile
Atteggiamento e motivazione al lavoro.	La forza non è una virtù. Duro lavoro per necessità senza motivazione intrinseca per andare avanti. Motivazione primaria al successo, rispetto di sé e complicità.	Bisogno interno di tensione. Il desiderio di lavorare sodo ed essere sempre impegnato con qualcosa. Motivazione predominante per la sicurezza. rispetto di sé e complicità.
	Principalmente Obiettivi a breve termine, può essere impostato dai subordinati. Più espresso in termini di qualità.	Principalmente obiettivi a lungo termine; stabilito dal management Espresso maggiormente in termini quantitativi.
atteggiamento verso il successo	speranza per il successo	Paura di sbagliare

Continuazione della tabella 8.

Pianificazione strategica	Vi è un'elevata necessità di pianificazione strategica a causa della debolezza della pianificazione operativa.	Non vi è un'elevata necessità di pianificazione strategica a causa dello sviluppo della pianificazione operativa. pianificazione.
Disponibilità a rischiare
Progettazione del lavoro	orientamento al ruolo. Ampia specializzazione. Bassa necessità di istruzioni e indicazioni chiare. Alta indipendenza. Enfasi sulla complessità del lavoro. Affari per una persona.	Orientamento al compito. Specializzazione ristretta. Ampia specializzazione. Elevato bisogno di istruzioni e indicazioni chiare Una persona per affari.
Progettazione della struttura	Regole e regolamenti formali minimi. Priorità dei collegamenti orizzontali. Ampia gamma di controllabilità con pochi livelli. Il principio di unità di comando può essere violato.	Massime regole e regolamenti formali. Priorità dei collegamenti verticali. Ampia gamma di controllabilità con molti livelli. Il principio di unità di comando deve essere rispettato.
	L'incertezza è una cosa quotidiana. Il problema non strutturato viene riconosciuto. C'è tolleranza per chi non è d'accordo. Credenza nell'assenza dell'unica risposta corretta e predisposizione a discutere il problema.	C'è una specie di pericolo in ogni cosa, che deve essere escluso. Fiducia in conoscenze esperte e specialistiche. Viene riconosciuto solo un problema strutturato: credere nell'esistenza di un'opzione corretta Le decisioni vengono prese a livello di consenso; i dissidenti sono pericolosi e intolleranti.
dipartimento di ricerca e sviluppo,	Elevata capacità di creare qualcosa di nuovo, ma bassa capacità di padroneggiarlo	Bassa capacità di creare qualcosa di nuovo, ma alta capacità di prenderlo in prestito
Comunicazioni	Bassa importanza del contesto. La capacità di ascoltare. Rispetto della comunicazione scritta. Segretezza moderata.	Elevata importanza del contesto. Stile di alta apertura ed emotività. Aspetto non verbale forte Elevato livello di segretezza.
Preparati all'incertezza sul lavoro
Qualifica di manager	Il leader non è uno specialista nel campo della gestione	Il manager deve essere uno specialista nel campo della gestione

Continuazione della tabella 8.

relazioni di potere	capo per subordinato. I subordinati sono pronti a sfidare la decisione sbagliata del leader.	subordinato al capo. In caso di disaccordo con la decisione del leader, i subordinati assumono una posizione passiva.
Concorrenza tra lavoratori	Normale e produttivo	La rivalità non è benvenuta
Disponibilità a scendere a compromessi con gli avversari
Conflitto	Consentito su base paritaria e utilizzato in modo costruttivo.	Provoca aggressività e deve essere evitato o risolto con la forza. I conflitti sono indesiderabili.
Tipo di carriera preferito	Preferire una carriera manageriale rispetto a una carriera specialistica	Preferire una carriera specialistica rispetto a una carriera manageriale

Terzo indice – « individualismo/collettivismo" . È rappresentato da G. Hofstede da una scala, uno dei cui estremi è l'individualismo e l'altro è il collettivismo. Questa scala riflette la relazione tra l'individuo e la società nel suo insieme. L'essenza della differenza tra le culture, secondo Hofstede, è una questione fondamentale per l'umanità: il ruolo dell'individuo contrapposto al ruolo del gruppo o collettivo.

Sotto collettivismoè inteso come un tale sistema di valori in cui una persona si percepisce prima di tutto come parte di un gruppo e solo allora come una persona separata.

Nel sistema di valori individualistico, l'individuo viene prima di tutto.

Il prerequisito principale per l'individualismo è il livello di benessere. Il signor Hofstede ha trovato una correlazione significativa tra la quota del prodotto nazionale lordo pro capite e la gravità dell'individualismo. Si ritiene che il benessere finanziario porti all'indipendenza sociale e psicologica. Anche la migrazione, la mobilità sociale e l'urbanizzazione contribuiscono alla crescita dell'individualismo. Allo stesso tempo, la manifestazione di tendenze individualistiche o collettiviste dipende non solo dalla cultura, ma anche dal contesto sociale: una persona può dimostrare tendenze collettiviste in famiglia e tra amici e comportamenti individualisti - al lavoro o con estranei.

Una parte significativa dell'umanità vive in società in cui l'interesse per il gruppo prevale sull'interesse per l'individuo. Il movimento verso l'individualismo significa la tendenza dell'individuo a prendersi cura prima di tutto di se stesso e della propria famiglia. Le radici storiche dell'individualismo erano l'agricoltura individuale, così come le piccole dimensioni della famiglia in continua divisione.

Le culture individualistiche sono caratterizzate da:

le connessioni tra le persone sono meno importanti.

l'espletamento dell'incarico prevale su ogni rapporto personale. Gli obiettivi personali sono più importanti degli obiettivi di gruppo.

la devozione dell'individuo al gruppo è bassa, ogni persona è inserita in più gruppi, spostandosi dall'uno all'altro secondo necessità, e altrettanto facilmente cambia luogo di lavoro.

in queste culture prevale l'autocoscienza e si privilegia la competizione e la competizione, piuttosto che la cooperazione e la cooperazione.

le persone non mostrano dipendenza emotiva dall'organizzazione.

il diritto di tutti alla proprietà personale, all'opinione privata, al loro punto di vista è valorizzato.

viene sottolineata l'importanza delle iniziative individuali e del successo individuale, viene accolta favorevolmente la capacità di prendere decisioni in modo indipendente.

le persone tendono a cambiare la situazione a loro favore.

Nei paesi con un alto grado di individualismo in cultura aziendale caratterizzato da un alto livello di sviluppo della democrazia.

Il collettivismo implica l'appartenenza a un gruppo come valore principale e, di conseguenza, la cura reciproca dei membri del gruppo (collettivo) in cambio di lealtà. Il collettivismo era più coltivato nei grandi spazi aperti e nelle famiglie numerose (diverse generazioni).

Le culture collettiviste sono caratterizzate da:

le persone percepiscono il mondo e formano il loro atteggiamento verso di esso attraverso il prisma del gruppo

la fedeltà all'organizzazione, alla famiglia, agli amici è in primo piano.Il collettivismo è caratterizzato da una struttura sociale rigida che divide le persone in "noi" e "loro" in gruppi

le norme e le responsabilità sociali sono determinate dal gruppo

le relazioni personali sono sempre più importanti del compito da svolgere

grande disponibilità a collaborare all'interno del gruppo

dalla nascita, una persona fa parte di una grande famiglia o clan che la protegge e la sostiene in cambio di lealtà e devozione

l'autocoscienza prevale a livello di "NOI"

il significato di una persona non è determinato dalle qualità personali, ma da un posto nella gerarchia sociale

l'individuo è emotivamente dipendente dall'organizzazione

organizzazione interferisce con la privacy

le decisioni sono prese dalla squadra

Questa dimensione ha una connotazione morale ed etica chiaramente espressa in molti paesi. Negli Stati Uniti, l'individualismo è visto come un tratto positivo del carattere nazionale. E in Giappone o in Cina, un individualista pronunciato può essere condannato. Lo spirito di squadra è caratteristico anche dei paesi con un alto livello di questo indice. Nel 1990 è stato notato che circa il 70% della popolazione mondiale vive in culture collettiviste. Questa è la prova che i valori e il comportamento comunicativo delle culture collettiviste sono applicabili.

Il rapporto tra individualismo e collettivismo è compreso tra 27 (Portogallo) e 89 (Gran Bretagna). In Europa, la cultura collettivista comprende Spagna, Portogallo, Grecia, Austria. Alla cultura individualistica - paesi del nord. L'Australia appartiene al tipo di cultura individualista. Le persone in relazione tra loro si basano sulle norme della giustizia. La Francia ha una reputazione per una cultura individualista. I francesi non sono molto sensibili ai bisogni degli altri, non sono inclini a seguire la folla. Nella motivazione dei francesi a cooperare e cooperare, ovviamente, si dovrebbe tener conto della loro autostima e rispetto di sé. Russia - in precedenza apparteneva al tipo di cultura collettivista, ma i risultati di studi recenti indicano un cambiamento nella cultura russa, ovvero il passaggio della cultura russa dal collettivismo all'individualismo.

Tabella 9

Individualismo	Collettivismo
Ogni membro della società dovrebbe prendersi cura di se stesso e della sua famiglia	Lo Stato si prende cura dei membri della società.
L'identità si basa sulle qualità personali di una persona	L'identità si basa sull'appartenenza gruppo sociale
Il coinvolgimento nell'organizzazione si basa su motivazioni razionali	Il coinvolgimento in un'organizzazione si basa sulla moralità
L'accento è posto sull'iniziativa e sul successo privati, la leadership è l'ideale	L'enfasi è sull'appartenenza a un'organizzazione e l'appartenenza è l'ideale.
Ognuno ha diritto alla privacy e alla propria opinione.	La vita personale è controllata dalle organizzazioni o dai gruppi a cui l'individuo appartiene.
Caratterizzato da un processo decisionale individuale.	Caratterizzato da un processo decisionale collettivo

L'interpretazione del rapporto tra individualismo e collettivismo in termini di gestione dell'organizzazione può essere fatta, come mostrato nella tabella seguente. dieci.

Tabella 10

Opzioni di cultura	Cultura individualistica dell'organizzazione	Cultura collettivista dell'organizzazione
Autoidentificazione quando si entra a far parte di un'organizzazione	Consapevolezza di sé come "io", identificazione di sé solo con sé stesso come persona	Consapevolezza di sé come “Noi”, identificazione di sé con un social network per appartenenza
Tutela degli interessi	I dipendenti credono che dovrebbero fare affidamento solo su se stessi, difendere i propri interessi.	I dipendenti si aspettano che l'azienda protegga i loro interessi.
Comunicazione con l'organizzazione.	Indipendenza emotiva dell'individuo dall'organizzazione; enfasi sull'iniziativa, sui risultati e, idealmente, sulla leadership.	Dipendenza emotiva dell'individuo dall'organizzazione; enfasi sull'appartenenza, sul successo e, idealmente, sull'appartenenza
Rapporti di amicizia e standard morali	C'è bisogno di specifici rapporti di amicizia, determinati dalle particolarità dell'individuo.	L'amicizia è predeterminata dalla stabilità delle relazioni sociali con la manifestazione del bisogno di prestigio all'interno delle relazioni
Rapporti con i colleghi	Hanno una base contrattuale e sono costruiti sull'interdipendenza e l'interazione; ognuno per se.	Percepita in termini morali, come famiglia; Uno per tutti e tutti per uno.
Apprendimento	Conoscenze e competenze per un maggiore benessere e rispetto di sé.	Conoscenze e abilità per un maggiore status nel gruppo

Progettazione e struttura	orientamento al ruolo. La tendenza verso un'ampia specializzazione. Lavoro a basso contesto. Connessioni prevalentemente orizzontali Coordinamento basato sulla differenziazione. Ampia gamma di controllabilità, con un numero ridotto di livelli. Lavoro per l'uomo.	Orientamento al compito. La tendenza alla specializzazione ristretta, l'enfasi sulla scala del lavoro. Comunicazioni prevalentemente verticali Coordinamento basato sull'integrazione Ambito ristretto di gestibilità, con un numero elevato di livelli. Uomo per lavoro.
Risoluzione dei problemi e processo decisionale.	Orientamento a problemi "esterni". Fede nel potere delle decisioni individuali.	Orientamento a problemi "interni". Fede nel potere delle decisioni di gruppo
Comunicazioni	La scarsa importanza del contesto è il feedback attraverso l'implementazione del sé.	L'elevata importanza del feedback contestuale attraverso l'apertura agli altri
Motivazione	La gestione utilizza nuove idee e metodi, stimola l'attività degli individui e dei gruppi	La gestione utilizza metodi tradizionali

Continuazione della tabella 10.

Conflitto	Visto più come un inizio costruttivo: la base di una sana competizione. La cooperazione come mezzo per risolvere il conflitto.	Più visto come un inizio distruttivo. Paura della rottura del gruppo. Il compromesso come mezzo per risolvere il conflitto

Comando	I risultati sono più importanti delle relazioni; gestione di un individuo in un gruppo.	Le relazioni sono più importanti dei risultati; gestione di un gruppo di individui.
	Ottimo resoconto delle capacità e abilità individuali. Le procedure sono formalizzate.	Grande considerazione del parere del gruppo Le procedure non sono formali e soggette a modifiche.
Avanzamento di carriera	Dentro o fuori l'organizzazione in base alla competenza	Esclusivamente all'interno dell'organizzazione secondo l'anzianità.
Interferenza con la privacy	I dipendenti non vogliono intrusioni nella privacy.	I dipendenti si aspettano che l'organizzazione sia coinvolta nella risoluzione dei loro affari personali.

Ad esempio, una delle caratteristiche principali del management giapponese è l'enfasi sull'impegno nei confronti del gruppo.

Il collettivismo è molto apprezzato nel mondo degli affari giapponese. Si crede che quando si fa qualcosa insieme, si debba pensare allo stesso modo.

Il collettivismo è inseparabile dalla gerarchia. Ognuno al suo posto. Un'azienda giapponese può essere coesa, ma non certo democratica. Ai giapponesi, infatti, non importa tanto se vincono o falliscono: l'importante è che tutti lavorino insieme. Lavorare verso un obiettivo comune è ciò che è di fondamentale importanza. È possibile non raggiungere l'obiettivo, ma è molto più onorevole sdraiarsi sul campo di battaglia tutti insieme che salvarsi, facendo affidamento sulle proprie forze. Gli uomini d'affari giapponesi che si crogiolano nell'autocommiserazione collettiva meritano rispetto quanto quelli che celebrano una vittoria congiunta.

Numerosi studi hanno rilevato che, rispetto ai giapponesi, i coreani sono più individualisti, perché il loro "io" coesiste con il "noi". A causa delle caratteristiche individualistiche e gerarchiche della cultura nella gestione coreana, il grado di collettivismo che è caratteristico del modello giapponese non può essere raggiunto. Questa conclusione, tuttavia, è in contrasto con le stime del rapporto tra individualismo e collettivismo ottenute negli studi di Hofstede:18 (Corea) e 46 (Giappone). Secondo i dati di Hofstede, risulta che per la cultura coreana il collettivismo, associato al nepotismo, è più caratteristico.

Il collettivismo è un regolatore sociale del comportamento dei russi, dovuto alla difficoltà di sopravvivere da soli nelle condizioni dell'Europa nord-orientale. Il collettivo regolava le sue relazioni non con norme rigide, ma con modelli di azione collettiva mutevoli, come l'ambiente. Ma il collettivismo dei russi è molto specifico.

I russi sono collettivisti esterni, ma internamente sono individualisti pronunciati. I russi sono abituati a trovare modi diversi per proteggere la propria personalità dall'invasione delle autorità nelle sue varie forme. Il raggruppamento è uno dei modi di scherma, con il quale è possibile mitigare gli effetti negativi dell'ambiente esterno. Allo stesso tempo, in relazione al gruppo, il russo si manifesta come un egocentrista e stabilisce una distanza dagli altri, cercando di prevenire l'influenza negativa del gruppo stesso sul suo "io".

Tabella 11. Differenze tra i caratteri nazionali.

modello americano	Modello giapponese
La superiorità dell'individuo sul gruppo, l'indipendenza è accolta favorevolmente	La superiorità del gruppo sull'individuo, l'interdipendenza è accolta favorevolmente.

Separazione delle responsabilità	Responsabilità collettiva
Le informazioni sono fornite in dosi, su richiesta.	Obbligo di informare tutti nel gruppo
Locale commerciale chiuso	Uffici open space
Gerarchia organizzativa.	Gerarchia sociale e complessa rete di relazioni e obblighi personali.
La concorrenza è vista come creativa e processo costruttivo perché vincere è importante.	Alla vittoria è attribuito poco valore e qualsiasi confronto non è il benvenuto.
L'obbligo e la tenacia, la riluttanza a ritirarsi, la testardaggine sono molto apprezzati. Questi sono segni di forza di carattere.	Una minaccia all'ultimatum, inflessibilità, un desiderio di aprire i propri sentimenti, di superare gli altri: questa è una manifestazione di debolezza di carattere.
Uno stile di leadership duro e dominante è apprezzato.	La capacità di nascondere la propria ambizione, di non mostrare forza e influenza come leader è benvenuta.
Rifiuto dell'etichetta ufficiale e dell'abito formale.	Etichetta ufficiale e titoli di abbigliamento formale ampiamente utilizzati vengono utilizzati per rivolgersi ai dipendenti.
L'apertura delle emozioni è accolta favorevolmente.	L'apertura delle emozioni non è gradita
La cortesia si basa sulle norme e regole di comportamento sviluppate nella cultura aziendale	La cortesia si basa sulle scuse e sull'autocondanna. Senso del dovere verso la squadra
Vicinanza nelle relazioni	Apertura nelle relazioni. Un altissimo grado di tolleranza per la debolezza professionale o umana.
Requisiti di puntualità principalmente a seconda della situazione	Elevate esigenze di puntualità
La giornata lavorativa è fissa	La giornata lavorativa non è normalizzata, raramente prendono le ferie.
Uso attivo di metodi morali e psicologici per influenzare la personalità	Uso attivo di metodi organizzativi, amministrativi ed economici per influenzare la personalità
Minore divisione della società per ricchezza	Divisione minima della società in base al benessere

Continuazione della tabella 11.

Il quarto indice è il rapporto " mascolinità/femminilità, o mascolinismo - femminismo che viene considerato come il predominio dei valori maschili tradizionali nella società, come il successo, la perseveranza, la rigidità nel raggiungimento degli obiettivi, il denaro, i valori materiali. benessere materiale Queste misurazioni riflettono il passaggio dal predominio dei valori femminili tradizionali (cura degli altri, qualità della vita) al predominio delle idee maschili. Le culture maschili eccellono nella produzione, soprattutto dove è necessario lavorare in modo produttivo, efficiente e rapido.

Mascolinità come modello del comportamento del “cittadino medio” è più caratteristico delle società con elementi chiaramente distinguibili ruoli sociali per uomini e donne. Si ritiene che un uomo sia solitamente più ruvido, più duro e si concentri sul lato materiale della vita, mentre una donna è più gentile, più moderata e interessata alla qualità della vita. Per la società, i valori tradizionalmente considerati maschili sono importanti. Includono assertività (fiducia in se stessi), capacità di agire (orientata al compito), ambizione, ambizione, orientamento al successo e possesso di beni materiali. I ruoli dei sessi sono chiaramente delimitati e gli uomini dominano. Alcune società vedono i valori maschili tradizionali come essenziali per la sopravvivenza; il che significa che l'uomo dovrebbe essere aggressivo e la donna dovrebbe essere protetta.

Femminilità - adesione a valori come la costruzione di relazioni paritarie, la tendenza al compromesso, la modestia, la cura degli altri, la qualità della vita. La femminilità come dimensione della cultura descrive in modo più accurato il comportamento "medio" nelle società in cui i ruoli sociali di entrambi i sessi coincidono in gran parte, ovvero sia un uomo che una donna possono essere morbidi, moderati e pensare non solo al benessere materiale. non dovrebbero essere assertivi e dovrebbero accettare la partecipazione all'educazione dei bambini. L'uomo e il mondo che lo circonda sono valori. La società predica l'uguaglianza sociale dei sessi, la simpatia per i perdenti. In tali culture, le attività nei settori dei servizi hanno maggior successo.

La storia del paese e le sue tradizioni hanno una grande influenza sulla formazione e lo sviluppo di queste culture. Pertanto le culture "femminili" sono, per una serie di ragioni, più prevalenti nelle società a clima freddo, dove le collaborazioni tra un uomo e una donna aumentano le possibilità di sopravvivenza e di sviluppo. Nei paesi del nord e dove gli uomini erano prevalentemente impegnati nella navigazione e nel commercio, le donne dovevano gestire la famiglia nelle condizioni di una lunga assenza di un uomo. Per questi ultimi, il successo nelle proprie attività era predeterminato dalla capacità di mantenere buone relazioni interpersonali sia all'interno del team che con i clienti. Tradizionalmente, un alto grado di femminilità nella cultura organizzativa è caratteristico dei paesi nordici: Svezia (5), Norvegia (8), Danimarca (16). Ciò spiega il forte orientamento sociale delle economie di questi paesi.

La Francia può essere considerata una cultura moderatamente femminile, perché il comportamento attento, sensibile, piuttosto che aggressivo è più apprezzato sia negli uomini che nelle donne. Il compromesso e le negoziazioni meglio di qualsiasi "buona battaglia" caratterizzano i metodi preferiti per la risoluzione dei conflitti.

L'Austria ha l'indice di mascolinità più alto (79). I paesi con una cultura maschile includono Stati Uniti, Germania, Svizzera e Inghilterra. I tedeschi apprezzano i "valori virili" perché sono competitivi e ambiziosi, sono critici nei confronti di se stessi e degli altri, non rivelano i loro fallimenti e non simpatizzano con gli altri. Per loro essere disoccupati è un peccato e il fallimento è considerato una vergogna professionale.

Secondo i culturologi, la Russia è considerata una cultura femminile e l'Australia è maschile.I valori principali della cultura russa si sono sempre basati sullo scambio di risorse spirituali (informazioni, educazione, amore, amicizia).

Questa qualità (femminile - maschile) influenza maggiormente la comunicazione: nelle culture maschili prevale una tendenza a uno stile di comunicazione più aggressivo, la competizione è più importante della cooperazione, le persone sono più impulsive che inclini alla riflessione. Lo stile di comunicazione delle culture femminili è abbastanza diverso.

Ad esempio, la Francia può essere considerata un paese con una cultura piuttosto moderatamente femminile, perché il comportamento attento, sensibile, piuttosto che aggressivo è più apprezzato sia negli uomini che nelle donne. Il compromesso e le negoziazioni meglio di qualsiasi "buona battaglia" caratterizzano i metodi preferiti per la risoluzione dei conflitti.

Il rapporto tra mascolinità e femminilità in relazione alla gestione di un'organizzazione potrebbe essere illustrato nella tabella seguente.

Tabella 12

Opzioni di cultura

Cultura organizzativa “maschile”.

Cultura organizzativa “femminile”.

La nozione di comportamento di ruolo

Un uomo dovrebbe essere duro e una donna morbida e premurosa;

i ruoli maschili e femminili dovrebbero essere chiaramente distinti;

un uomo dovrebbe essere in una posizione dominante

Un uomo deve essere duro ma premuroso; ci dovrebbero essere ruoli uguali per uomini e donne; né l'uomo né la donna dovrebbero usare la forza.

dominio

Un uomo dovrebbe dominare in ogni situazione

La differenza tra i sessi non pregiudica il mantenimento di posizioni di potere.

Continuazione della tabella 12.

Valori della vita e relazioni con i colleghi.	Successo apprezzato; il livello di prestazione è importante; il denaro e le cose del mondo materiale sono importanti; l'ideale è lo stato di indipendenza per se stessi e di dipendenza per l'altro; enfasi sulla proprietà e sulla concorrenza.	La cura è apprezzata; la qualità della vita è importante; lavorare per la vita; le persone e ciò che le circonda sono importanti, l'interdipendenza nelle relazioni con gli altri è l'ideale; enfasi sull'uguaglianza e la solidarietà.
Motivazione	Fornito attraverso l'ambizione, il materiale incentivi e risultati; gli idoli sono forti e di successo.	Fornito attraverso la cura; incentivi morali e condizioni di lavoro; pietà per gli sfortunati e i deboli.
Orientamenti estetici	Mostrando forza e assertività	La mente e la nobiltà sono rispettate.
Apprendimento	Sforzarsi di essere il migliore; il fallimento è un disastro; La conoscenza degli esperti è apprezzata in un leader;	Il desiderio di essere ordinario; il fallimento è un problema comune; considerato importante rapporto con il leader.
	A breve termine, stabilito dall'individuo stesso.	A lungo termine, impostato da altri.
Progettazione e struttura	Orientamento al compito; tendenza alla specializzazione ristretta, enfasi sulla scala del lavoro.	orientamento al gioco di ruolo; tendenza verso un'ampia specializzazione.
Risoluzione dei problemi e processo decisionale.	Interesse per problemi, la cui soluzione è finalizzata ad ottenerne uno nuovo; attenzione ai fatti; fede nel potere delle decisioni individuali; la risolutezza e la logica sono importanti.	Interesse per problemi la cui soluzione è finalizzata all'uso di innovazioni; attenzione alle opinioni degli altri; l'intuizione e il raggiungimento del consenso sono importanti.
Comunicazioni	L'aspetto verbale è importante; immediatezza e apertura; incapacità di ascoltare.	L'aspetto non verbale è importante; equilibrio e discrezione; la capacità di ascoltare.
Conflitto	Consentito con la forza.	Si risolve attraverso compromessi e negoziazioni.
	Prevalentemente fonti di potere di stato	Fonti di potere prevalentemente personali
Comando	I risultati sono più importanti delle relazioni;	Le relazioni sono più importanti dei risultati;

Continuazione della tabella 12.

Quinto indice misurata dall'orientamento a lungo oa breve termine nel comportamento dei membri della società. M Bond ha esplorato le differenze nazionali e culturali nella percezione del tempo. Bond ha intervistato studenti di 23 paesi e ha confermato tre fattori delineati nel lavoro di Hofstede, e ha anche derivato un quinto fattore che non è stato menzionato nel lavoro di Hofstede. M Bond ha chiamato questo fattore "dinamismo confuciano", separando gli orientamenti a breve e lungo termine nella società, nonché separando le culture orientate al futuro e quelle orientate al passato.

L'orientamento a lungo termine è caratterizzato da uno sguardo al futuro e si manifesta nel desiderio di risparmio e accumulazione, nella perseveranza e perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi.

L'orientamento a breve termine è caratterizzato da uno sguardo al passato e al presente e si manifesta attraverso il rispetto delle tradizioni e del patrimonio, attraverso l'adempimento degli obblighi sociali.

Per esempio. in Brasile la società è focalizzata su valori a breve termine: viene valorizzata la capacità di spendere soldi invece di risparmiarli, di tutelare i propri interessi e di aspettarsi risultati rapidi. La capacità di andare costantemente e faticosamente verso il tuo obiettivo è inerente alle unità.

Tabella 13. Risultati della misurazione delle variabili nelle culture di 9 paesi.

Paesi	distanza di potenza	individualismo e collettivismo	Mascolinità e femminilità	Evitamento dell'incertezza	Orientamento a lungo termine
Brasile
Germania

Olanda
Indonesia
Africa occidentale




Russia

Mostriamo un esempio di confronto tra culture aziendali russe e americane. La figura 1 mostra che l'area di sovrapposizione dei polinomi che rappresentano le culture della Russia e degli Stati Uniti è abbastanza grande. Ciò indica una certa vicinanza delle culture confrontate. Di conseguenza, il comportamento naturale di una persona appartenente a uno di loro, con un alto grado di probabilità, sarà compreso correttamente dai rappresentanti di un'altra cultura.

Avendo collocato 23 nazionalità sulla "scala confuciana", Bond ha rivelato quanto segue: - Gli europei occidentali ei nordamericani hanno punti di riferimento a breve termine e sono preoccupati per il passato.

la maggior parte degli asiatici del sud ha obiettivi a lungo termine e si preoccupa maggiormente del passato.

Negli studi di Trompenaars vengono mostrati anche diversi atteggiamenti nei confronti del fattore tempo nelle diverse società, ad esempio, in alcuni paesi, i risultati ottenuti in passato da una persona non sono la cosa principale. Ancora più importante, quali sono i suoi piani per il futuro. In altre culture, le conquiste passate possono essere più impressionanti di quelle presenti.

Per identificare le differenze culturali nella percezione del tempo, Trompenaars ha chiesto ai suoi intervistati di disegnare tre cerchi che rappresentano il passato, il presente e il futuro.

Per la Russia, la risposta tipica è stata di tre cerchi separati, a indicare che non c'è alcuna connessione tra le generazioni, sebbene il futuro sia considerato più importante del passato e del presente (come evidenziato dalla dimensione dei cerchi). I francesi hanno tutti e tre i cerchi in modo significativo "incontrarsi" l'uno nell'altro.

Sulla base di varie combinazioni di parametri, G. Hofstede ha realizzato una mappatura culturale delle organizzazioni in molti paesi del mondo.

Secondo i parametri "distanza di potere" e "individualismo - collettivismo", è stato rivelato che Canada, Stati Uniti, Gran Bretagna, Paesi Bassi, Norvegia, Svezia, Danimarca, Australia hanno la seguente combinazione di parametri: - distanza di basso potere - individualismo e Spagna, Francia, Italia, Belgio - distanza ad alto potere - individualismo.

In paesi come Pakistan, Turchia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portogallo, Messico, Grecia, India, Giappone, prevalgono i parametri - distanza ad alta potenza - collettivismo.

Tabella 14. Risultati della misurazione delle variabili nelle colture.

Paese	individualismo / collettivismo	distanza di potenza	Evitamento dell'incertezza	Mascolinità
Russia	collettivismo	grande	alto	alto
Australia	individualismo
	individualismo
	individualismo
	individualismo
	collettivismo
	individualismo

Continuazione della tabella 14.

	collettivismo
	collettivismo
Singapore	collettivismo
	individualismo
	individualismo	piccolo	basso	alto
Venezuela	collettivismo

Riassumendo, vorrei sottolineare che l'avvento della società dell'informazione nel suo insieme rafforza la "femminilità" della cultura. Questo perché i restanti lavori manuali richiedono ancora approcci sia maschili che femminili in egual misura e l'ascesa della gestione dei colletti bianchi in cui il ruolo comportamento femminile solo naturalmente più alto, espande notevolmente i comportamenti "femminili" (ad esempio, la risoluzione dei conflitti attraverso il compromesso o la negoziazione). Le misurazioni delle culture nazionali russe consentono di notare che, secondo una serie di confronti a coppie di parametri (ad esempio "individualismo - distanza di potere"), le popolazioni russe sono equidistanti dal gruppo "Gruppi etnici dell'Europa occidentale, inclusi gli Stati Uniti " e il raggruppamento di paesi in Africa, Asia e America Latina. Allo stesso tempo, inaspettatamente vicini alle caratteristiche medie della Russia, sono Giappone e Cina. I ricercatori hanno dimostrato che per i manager russi le relazioni tra le persone sono più importanti degli affari (per i nordamericani è vero il contrario), le persone lavorano per vivere e gli americani vivono per lavorare, i manager domestici sono incoraggiati da un'atmosfera tranquilla all'interno dell'organizzazione e lotta per un risultato collettivo, e gli americani sono incoraggiati a competere e il desiderio di raggiungere risultati individuali. Il management russo ritiene che la gestione attraverso un team sia corretta, utilizzando la psicologia di un gruppo, mentre il modello di gestione americano si basa sulla psicologia dell'individuo e la gestione viene effettuata attraverso l'impatto sull'individuo.

La conoscenza del tipo principale di cultura e organizzazione ci consente di valutare la compatibilità delle culture di diversi paesi del mondo, prevedere lo sviluppo della loro interazione e regolare questioni controverse.

Si prega di selezionare un paese nel menu a tendina sottostante ai valori per le 6 dimensioni vedere. Dopo aver selezionato un primo paese, è possibile scegliere un secondo e persino un terzo paese per poter vedere un confronto dei loro punteggi.

Per confrontare le tue preferenze personali con i punteggi di un paese a tua scelta, acquista il nostro strumento di indagine culturale, il .

Descrizione

Si prega di notare che la cultura è definita come la programmazione mentale collettiva della mente umana che distingue un gruppo di persone da un altro. Questa programmazione influenza modelli di pensiero che si riflettono nel significato che le persone attribuiscono ai vari aspetti della vita e che si cristallizzano nelle istituzioni di una società.

Ciò non implica che tutti in una data società siano programmati allo stesso modo; ci sono differenze significative tra gli individui. Può darsi che le differenze tra gli individui nella cultura di un paese siano maggiori delle differenze tra tutte le culture di un paese. Possiamo, quindi, ancora utilizzare tali punteggi nazionali basati sulla legge dei grandi numeri e sul fatto che la maggior parte di noi è fortemente influenzata dal controllo sociale. Per favore, rendilo conto le affermazioni su una sola cultura a livello di “valori” non descrivono la “realtà”; tali affermazioni sono generalizzazioni e dovrebbero essere relative. Senza confronto, il punteggio di un paese non ha senso.

Le partiture utilizzate per la quinta dimensione si basano sulla ricerca di Michael Minkov pubblicata nella 3a e nell'ultima edizione di Culture e Organizzazioni, Software della Mente(2010), pagine 255-258.

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Lo scienziato olandese, professore di antropologia, psicologo sociale G. Hofstede dal 1960 al 1980 ha studiato le culture nazionali di 70 paesi del mondo, sulla base delle quali ha ricavato un modello di valori multifattoriale (l'oggetto dello studio era un società transnazionale 1VM).

La terminologia proposta da G. Hofstede per descrivere cultura nazionale comprende cinque parametri (indicatori generali), che ha chiamato "dimensioni", poiché si verificano in quasi tutte le possibili combinazioni (Fig. 1.3.4):

1) individualismo - collettivismo;
2) distanza di potenza (grande - piccola);
3) rifiuto (evitamento) dell'incertezza (forte - debole);
4) mascolinità - femminilità;
5) orientamento (a lungo termine - a breve termine). Sembra che questi parametri siano indipendenti l'uno dall'altro.

Riso. 1.3.4.

Dati ottenuti da un sondaggio tra i dipendenti di una multinazionale 1VM, ha consentito a G. Hofstede di assegnare un rating quantitativo (da 0 a 100) al Paese rappresentato nel database per ciascuna di queste dimensioni. Queste cinque dimensioni sono state identificate utilizzando l'analisi statistica multivariata (analisi fattoriale) e il ragionamento teorico. I risultati di un'analisi comparativa delle variabili culturali di alcuni paesi e regioni sono riportati nella tabella. 1.3.2. Le variabili erano i valori medi o percentuali delle risposte a varie domande sui valori.

Tabella 1.3.2

RISULTATI DI UN'ANALISI COMPARATIVA DI VARIABILI CULTURALI IN ALCUNI PAESI E REGIONI

Paese, regione	Designazione lettura	Variabili della cultura del paese
Paese, regione	Designazione lettura		M - A - F

Gran Bretagna
Venezuela

Germania
Olanda

Paese, regione	Designazione	Variabili della cultura del paese
Paese, regione	Designazione		M -A -F
Hong Kong (Hong Kong)
Africa occidentale

Indonesia

	SNIA

Norvegia

Singapore


Finlandia

Nota.

Grado di manifestazione: C - alto, H - basso, B - grande, C - medio, M - piccolo. DV - distanza di potenza;

HH - rifiuto (evitamento) dell'incertezza;

I - K - individualismo - collettivismo;

M - A - F - mascolinità (mascolinità) - androginia - femminilità; DO - durata dell'orientamento.

Consideriamo questi parametri (misure) in modo più dettagliato. Individualismo - collettivismo.È il grado in cui le persone preferiscono agire come individui piuttosto che come membri di un gruppo e viceversa.

Fondamentale qui è la questione del rapporto dell'individuo con la società circostante.

Le differenze nelle culture organizzative secondo il parametro "individualismo - collettivismo" ("I - K") sono riportate nella tabella. 1.3.3.

Distanza di potenza. La distanza (zona) del potere è il grado di disuguaglianza tra le persone, che considerano accettabile o normale.

DIFFERENZE NELLE CULTURE ORGANIZZATIVE NEL PARAMETRO "INDIVIDUALISMO - COLLETTIVISSMO"

Tabella 1.3.3

Organizzazioni con "I - K" (cultura "collettivista")	Organizzazioni con I alta - K" (cultura "individualista")
I dipendenti si aspettano che l'organizzazione si prenda cura dei loro affari personali e protegga i loro interessi, quindi la vita dell'organizzazione influisce in gran parte sul benessere dei suoi membri	I dipendenti non vogliono che l'organizzazione interferisca nelle loro vite personali, evitino la tutela da parte sua; fanno affidamento solo su se stessi, difendono i propri interessi; indipendenza emotiva dall'azienda
L'interazione nell'organizzazione si basa sul senso del dovere e della lealtà; obbligo morale verso l'azienda	L'organizzazione ha scarso effetto sul benessere dei suoi dipendenti, il suo funzionamento si svolge con l'aspettativa dell'iniziativa individuale di ciascun membro
I manager si battono per l'obbedienza e l'ordine, citando il dovere, l'esperienza e il prestigio come obiettivi principali della vita.	I manager si battono per la leadership e la diversità, citando il piacere e la sicurezza come obiettivi principali della vita.
I manager valutano la loro posizione dando priorità alla fiducia e alla stabilità	I manager valutano la loro posizione mettendo al primo posto la loro indipendenza
I manager hanno opinioni tradizionali sulle forme di mantenimento dei subordinati attivi, disapprovazione delle iniziative dei dipendenti o delle attività di gruppo.	La direzione è consapevole delle idee e dei metodi più recenti, cerca di metterli in pratica, aderisce alle opinioni moderne sullo stimolo dell'iniziativa dei dipendenti o dell'attività di gruppo
Le decisioni di gruppo sono considerate più attraenti di quelle individuali; prendere decisioni in base alle relazioni personali	Le soluzioni individuali sono più attraenti di quelle di gruppo; l'enfasi principale è sul principio del business formale
La promozione viene effettuata in base all'anzianità di servizio; prima dell'ottenimento di una determinata posizione viene stabilito un periodo di apprendistato più lungo	La promozione viene effettuata all'interno o all'esterno dell'organizzazione in base alla competenza e al "valore di mercato" dell'individuo; prima dell'ottenimento di una determinata posizione viene stabilito un periodo di apprendistato più breve
I legami sociali all'interno di un'organizzazione sono caratterizzati dalla coesione	I legami sociali all'interno di un'organizzazione sono caratterizzati da una certa distanza

Fondamentale qui è la questione di come la società affronta il fatto della disuguaglianza umana. Sulla base della "distanza di potere" si caratterizza il livello di democratizzazione (autoritarizzazione) dello stile di gestione. Vengono introdotti i concetti di indici di distanza di basso o alto potere, che caratterizzano profonde differenze nella struttura della gestione dell'organizzazione, nel sistema di distribuzione dei ruoli, ecc. Ogni organizzazione ha il proprio grado di disuguaglianza socialmente approvata dello status dei dipendenti (Tabella 1.3.4).

PRINCIPALI CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLE ORGANIZZAZIONI CON INDICATORE DI BASSA ED ALTA "DISTANZA DI POTENZA" (DV)

Tabella 1.3.4


Tendenza al decentramento, i manager tendono a consultarsi con i subordinati quando prendono decisioni	Tendenza alla centralizzazione, i leader prendono decisioni su basi autocratiche e paternalistiche
La supervisione e il controllo costanti sono valutati negativamente dai subordinati. L'organizzazione ha la forma di una piramide oblata.	La supervisione e il controllo costanti sono valutati positivamente dai subordinati. L'organizzazione si presenta come un'alta piramide appuntita
Forte etica del lavoro: non credere che a una persona non possa piacere lavorare	Etica del lavoro debole: è più probabile che non creda che una persona possa non amare il lavoro
Ai manager piace il capo che è direttamente coinvolto nel lavoro	I manager preferiscono un capo direttivo e motivante
Per quanto riguarda lo stile decisionale del dirigente, le preferenze dei subordinati sono attribuite a uno stile consultivo e di compromesso.	Rispetto allo stile decisionale del dirigente, le preferenze dei subordinati sono polarizzate tra lo stile autocratico-paternalistico e la regola della subordinazione della minoranza alla maggioranza.

Organizzazioni con DV basso	Organizzazioni con DV elevato
I dipendenti non hanno paura di esprimere disaccordo con i superiori	I dipendenti hanno paura di esprimere disaccordo con i superiori
I dipendenti sono più disposti a collaborare	I dipendenti hanno meno probabilità di fidarsi l'uno dell'altro
Il piccolo numero di personale di gestione	Numerosi personale direttivo e di controllo
Umori contrastanti sulla partecipazione dei subordinati al processo di gestione	Supporto ideologico per la partecipazione dei subordinati al processo di gestione
I lavoratori hanno lo stesso status dei dipendenti	I dipendenti hanno uno status superiore ai lavoratori
Differenziale salariale relativamente basso	Differenziazione salariale significativa

Analizzare il contenuto della tabella. 1.3.4, possiamo concludere che un indice di distanza di potere elevato significa riconoscere che la gerarchia è una disuguaglianza naturale, gli ordini non vengono discussi, la forza prevale sulla legge, il top management non è disponibile, i dipendenti hanno paura di esprimere la propria opinione, non sono d'accordo, non fidatevi l'uno dell'altro troppo amico.

Un indice basso, a sua volta, significa che l'organizzazione ha una disuguaglianza di ruoli abbastanza chiara e la gestione gerarchica è guidata da uno stile di gestione conveniente per i dipendenti, prevale la legge, non la forza, i top manager sono disponibili, è sufficiente la redistribuzione del potere modificare la gerarchia esistente; tra dirigenti e subordinati c'è un'armonia nascosta e tra dipendenti ordinari - solidarietà.

Rifiuto (evitamento) dell'incertezza. Il desiderio di evitare l'incertezza è il grado in cui le persone preferiscono agire come individui (essere in condizioni di liberi legami sociali, prendersi cura di se stessi e dei propri cari) piuttosto che come membri di un gruppo e viceversa. La ricerca mostra che, di norma, nelle organizzazioni con un alto indice di evitamento dell'incertezza, i leader sono più interessati a questioni e dettagli particolari, orientati alle attività, utilizzano uno stile di gestione più o meno costante, non amano prendere decisioni rischiose e si assumono responsabilità . ; il basso turnover del personale è considerato normale e positivo. Nelle organizzazioni con un valore basso di questo indice, i leader preferiscono occuparsi di questioni strategiche, sono orientati alle persone e aderiscono a uno stile di gestione flessibile, sono pronti a prendere decisioni rischiose e ad assumersi la piena responsabilità; l'elevata rotazione del personale è vista come un fenomeno normale e positivo (Tabella 1.3.5).

Tabella 1.3.5

PRINCIPALI CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLE ORGANIZZAZIONI CON INDICATORE BASSO E ALTO "INCERTEZZA (EVITAZIONE)" (NU)


Volontà di vivere per oggi	Prendersi cura del futuro
Meno resistenza emotiva al cambiamento	Più resistenza emotiva al cambiamento
Divario generazionale ridotto	Gerontocrazia: di norma, gli anziani occupano posizioni elevate
Motivazione sostenibile al raggiungimento degli obiettivi; speranza per il successo	Bassa motivazione a raggiungere gli obiettivi; paura del successo
Grande disponibilità a rischiare	Scarsa disponibilità a correre dei rischi
Maggiore attenzione alla realizzazione individuale	Meno forte attenzione alla realizzazione individuale
Preferire una carriera da manager rispetto a una carriera da specialista	Il manager deve essere un esperto nel campo che gestisce.
Viene data preferenza a direttive più ampie	Viene data preferenza a requisiti e istruzioni chiari
Possibilità di infrangere le regole per ragioni pragmatiche	Non posso infrangere le regole
La presenza di conflitto nell'organizzazione è una situazione normale.	Il conflitto nell'organizzazione è indesiderabile
La rivalità e la concorrenza tra i lavoratori è normale e produttiva; la convinzione che la concorrenza tra i lavoratori debba essere leale	La concorrenza e la concorrenza tra i dipendenti non sono benvenute
	Consenso esigente e leadership consultiva
Il leader non è uno specialista nel campo della gestione	Il manager deve essere un esperto nel campo della gestione

Organizzazioni con HH basso	Organizzazioni con alto HH
È possibile la piena delega dell'autorità ai subordinati	L'iniziativa dei subordinati dovrebbe essere controllata
Elevata disponibilità a scendere a compromessi con gli avversari	Scarsa disponibilità a scendere a compromessi con gli avversari
Maggiore tolleranza per l'ambiguità nella valutazione del proprio lavoro (bassa soddisfazione)	Bassa tolleranza per l'ambiguità nella valutazione del proprio lavoro (alto livello di soddisfazione)
I dipendenti preferiscono le piccole organizzazioni	I dipendenti preferiscono le grandi organizzazioni

Mascolinità - femminilità. G. Hofstede ha definito coraggiose le società con una rigida divisione sociale dei ruoli tra i sessi e le società con una debole divisione dei ruoli - femminili.

Fondamentale qui è la questione della distribuzione dei ruoli tra i sessi. Questa impostazione cultura organizzativa riflette l'orientamento motivazionale del personale a raggiungere l'obiettivo o completare il compito. Il nome stesso di questo parametro è associato alla comprensione del tradizionale ruoli familiari uomini e donne. Un uomo, di regola, dimostrando forza, deve provvedere alla vita della famiglia e una donna - per migliorare la qualità della vita. Pertanto, il ruolo maschile in relazione all'organizzazione implica "vita per il lavoro", cioè orientamento al raggiungimento dell'obiettivo e ruolo femminile - lavoro "per il bene della vita", cioè orientamento al compito. Per la prima volta queste differenze (Tabella 1.3.6) sono state rivelate dal sociologo americano F. Herzberg.

Di conseguenza, nelle culture organizzative “maschili”, l'umanizzazione del lavoro è intesa come un'opportunità per essere riconosciuti, per realizzarsi, per fare carriera. Nelle culture organizzative “femminili”, l'umanizzazione del lavoro è vista innanzitutto come presenza di una costante attenzione ai dipendenti, buoni rapporti tra i membri dell'organizzazione.

Le modalità di risoluzione dei conflitti dipendono anche dalla natura della cultura organizzativa: nelle organizzazioni “maschili”, il conflitto ha il carattere di un confronto aperto e duro, che di solito viene portato alla sua logica conclusione. Nelle organizzazioni “femminili” il conflitto ha spesso un carattere nascosto e la definizione delle relazioni avviene attraverso la negoziazione.

Tabella 1.3.6

DIFFERENZE TRA CULTURE “MASCHILE” E “FEMMINA”.

Cultura "maschile".	« Cultura delle donne
Un uomo deve guadagnare e una donna deve crescere i figli	Un uomo non deve guadagnarsi da vivere, può essere impegnato a crescere i figli
Un uomo dovrebbe dominare in ogni situazione	Le differenze tra i sessi non influiscono sul mantenimento di posizioni di potere
Il successo è l'unica cosa che conta nella vita	La qualità della vita è importante
Vita per lavoro	Lavora per vivere
È importante avere denaro e buone condizioni materiali	Importante è la presenza degli uomini e dell'ambiente
Dobbiamo sempre sforzarci di essere i migliori	Orientamento all'uguaglianza, senza cercare di essere migliori degli altri
Indipendenza	Benvenuta solidarietà
Concentrarsi sulla massima attuazione delle loro affermazioni	Orientamento al servizio
Le decisioni vengono prese sulla base del pensiero razionale	Le decisioni vengono prese in base all'intuizione

La tipologia riveste il massimo interesse per la diagnostica pratica e lo studio della cultura organizzativa. K. Cameron e R.Quinn, che copre le caratteristiche chiave delle culture, consente di ottenere le loro valutazioni qualitative e quantitative e di diagnosticare i cambiamenti nella cultura aziendale.

La tipologia si basa su un quadro di valori concorrenti. Lo sviluppo del Competing Values Framework è stato inizialmente supportato dallo studio dei principali indicatori di organizzazioni efficaci. Sono stati individuati trentanove indicatori che definiscono un insieme completo di misure della performance organizzativa. Ciascun indicatore di performance è stato sottoposto ad analisi statistica, che ha permesso di individuare due dimensioni principali (orizzontale e verticale), secondo le quali gli indicatori considerati erano in uno dei quattro gruppi principali (Fig. 1.3.5).

Alcune aziende sono considerate efficienti se sono inclini al cambiamento, adattabili e ad andare avanti.

Riso. 1.3.5.

(ad esempio le aziende Microsoft, Nike e così via.); altre organizzazioni sono considerate efficaci se stabili, prevedibili e meccanicamente coerenti (enti governativi, istituzioni scientifiche, università, conglomerati militari, ecc.).

La seconda dimensione definisce criteri di performance posti tra orientamento interno, integrazione e unità e orientamento esterno, differenziazione e rivalità (l'armonia interna è considerata efficace nelle imprese). IBM, Hewlett Packard; nelle imprese si nota l'umore per fattori esterni e concorrenza Honda e Toyota).

Riso. 1.3.6.

Entrambe le dimensioni formano quattro quadranti, ognuno dei quali corrisponde alle proprie idee su prestazioni, valori, stili di leadership e forma la propria cultura. Si distinguono quindi quattro tipi di cultura: gerarchica (burocratica), di mercato, di clan e adhocrazia (Fig. 1.3.6).

In tavola. 1.3.7 descrive ogni cultura organizzativa.

DESCRIZIONE DELLE COLTURE BIOLOGICHE

Tabella 1.3.7

cultura del clan	Cultura dell'adhocrazia
Un posto di lavoro molto amichevole dove le persone hanno molto in comune. Le organizzazioni sono come famiglie allargate. I leader oi capi delle organizzazioni sono percepiti come educatori e forse anche come genitori. L'organizzazione è tenuta insieme da lealtà e tradizione. L'impegno dell'organizzazione è alto. L'accento è posto sui benefici a lungo termine dello sviluppo personale e viene enfatizzato un alto grado di coesione di squadra e clima morale. Il successo è definito in termini di amicizia con il cliente e attenzione per le persone. L'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone agli affari e l'accordo	Un luogo di lavoro dinamico, imprenditoriale e creativo. Le persone sono disposte a sacrificarsi e a correre dei rischi. I leader sono visti come innovatori e portatori di rischi. L'essenza vincolante dell'organizzazione è l'impegno per la sperimentazione e l'innovazione. Sottolinea la necessità di un'azione in prima linea. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sulla crescita e sull'acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre/fornire prodotti e/o servizi unici e nuovi. È importante essere un leader di mercato in prodotti o servizi. L'organizzazione incoraggia l'iniziativa e la libertà individuali
Cultura gerarchica (burocratica).	cultura del mercato
Un luogo di lavoro molto formale e strutturato. I leader si vantano di essere facilitatori e organizzatori razionali. È importante che l'organizzazione funzioni senza intoppi. L'organizzazione è tenuta insieme da regole formali e politiche ufficiali. L'obiettivo a lungo termine dell'organizzazione è garantire la stabilità e il buon funzionamento di operazioni economicamente vantaggiose. Il successo è definito in termini di fornitura affidabile, orari regolari e costi contenuti. La gestione dei dipendenti si occupa della sicurezza del lavoro e della prevedibilità a lungo termine	Un'organizzazione orientata ai risultati la cui preoccupazione principale è portare a termine le cose. Le persone hanno uno scopo e competono tra loro. I leader sono leader duri e concorrenti duri, sono irremovibili ed esigenti. L'organizzazione è tenuta unita dalla voglia di vincere. Reputazione e successo sono una preoccupazione comune. Una strategia a lungo termine è focalizzata su azioni competitive, sul raggiungimento di obiettivi prefissati e sul raggiungimento di obiettivi misurabili. Il successo è definito in termini di penetrazione nei mercati e aumento della quota di mercato. Prezzi competitivi e leadership di mercato sono importanti. Stile organizzativo: rigida attenzione alla competitività

Basato sul tavolo. 1.3.7 è possibile distinguere i tratti caratteristici di ogni tipo di cultura organizzativa.

cultura del clan:

dedizione alla causa;
condividere valore e scopo;
coesione;
complicità;
organizzazione del lavoro di gruppo;
fiducia l'uno nell'altro;
tradizioni;
obbligo dell'organizzazione;
alto grado di coesione di squadra;
percezione dei consumatori come partner;
clima interno altamente morale;
retribuzione di brigata, non individuale;
preoccupazione per il miglioramento delle qualifiche dei dipendenti. Cultura dell'adhocrazia:
adattamento all'ambiente esterno;
innovazione;
mancanza di autorità e relazioni centralizzate;
enfasi sull'individualità;
disponibilità al cambiamento;
imprenditoriale e atteggiamento creativo lavorare;
alto dinamismo;
promozione del rischio e orientamento al rischio;
produzione di prodotti originali (fornitura di servizi unici);
fluidità di potenza a seconda dei problemi. Cultura gerarchica (burocratica):
rigoroso rispetto delle regole;
specializzazione;
gerarchia;
sistema di valutazione;
regole e procedure standardizzate;
regole e politiche formali tengono insieme l'organizzazione;
meccanismi di controllo e contabilità;
spersonalizzazione.

Cultura del mercato:

insieme alternativo di attività;
costi operativi;
I risultati dell'orientamento;
leadership di mercato;
forza nelle nicchie di mercato;
davanti ai concorrenti;
svolgere operazioni (vendita, permuta di contratti). Lo strumento principale per valutare la cultura attuale e il suo stato preferito è il seguente questionario.

Hofstede Geert. Conseguenze della cultura: differenze internazionali nei valori relativi al lavoro, Sage, Beverly Hills, California, 1980.
Cameron K., Quinn R. Decreto. operazione.

Gert Hofstede e la sua teoria delle misurazioni delle culture: una panoramica. Trattative internazionali: il potenziale della femminilità Il dolore di qualcun altro è una doppia gioia

Descrizione

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