Odmietnutie zmeny. Lisa Lahey - Odolnosť voči zmene

Manažérov netreba presviedčať, že organizačné zmeny by mali byť prvým bodom programu. Všetci však vieme, aká náročná je akákoľvek zmena. Vydavateľstvo MIF vydalo knihu „Aversion to Change“ od profesorov z Harvardu, ktorá manažérom pomôže prekonať „imunitu voči zmene“ a posunúť spoločnosť na novú úroveň rozvoja. Môžeme začať?

Čo je to „imunita voči zmene“?

Organizácie na celom svete míňajú miliardy dolárov a veľa času na implementáciu rôznych techník hodnotenia, aby pomohli svojim zamestnancom zlepšiť ich výkonnosť. Ľudia odvážne počúvajú kritiku a odporúčania, ktoré sú im adresované o tom, čo na sebe potrebujú zmeniť. Často súhlasia a zaväzujú sa vykonať úpravy. Môžu dokonca začať investovať veľa emocionálnej energie do svojich záväzkov. Potom si však väčšinou uvedomia, že sa zmenili len málo.

Príliš často sa sľuby oddanosti našim záväzkom podobajú novoročným predsavzatiam. Veď sú aj úprimní. Keď si v predvečer začiatku roka dávame sľuby, považujeme tie svoje vlastnosti, ktorých sa chceme zbaviť, za zlé. A tie, ktoré chceme rozvíjať, sa nám zdajú dobré. Kým však nepochopíme, že tie z našich záväzkov, ktoré vedú k činom, ktoré sa nám nepáčia, sú mimoriadne účinné, nedokážeme problém správne sformulovať.

Inými slovami, človek nie je schopný dosiahnuť svoje ciele pri zachovaní rovnakého spôsobu myslenia.

Imunita voči zmene, ako nám hovorí táto fráza, je náš sebaobranný systém. A zmenou nášho prístupu dokážeme prekonať všetky ťažkosti.

Prečo nie je ľudská povaha meniť sa?

Profesor Ronald Heifetz rozlišuje dva typy výziev spojených so zmenou: „technické“ a „adaptívne“.

Zvládnutie techniky odstraňovania zápalu slepého čreva či pristátie lietadla so zaseknutým nosným podvozkom možno považovať za technický problém, no výsledok je mimoriadne dôležitý pre pacienta ležiaceho na operačnom stole, či ustráchaných pasažierov lietadla uvažujúcich o hroziacej havárii lietadla.

Ale väčšina zmien, ktoré je potrebné urobiť dnes alebo zajtra, si vyžaduje viac než len „zabudovanie“ nových „technických“ zručností do starého spôsobu myslenia. Ide o „adaptívne“ ťažkosti a ich riešenie je možné len zmenou spôsobu myslenia a prechodom na vyššiu úroveň rozvoja vedomia.

Heifetz verí, že hlavnou chybou manažérov je, keď sa snažia reagovať na adaptívne výzvy čisto technickými prostriedkami. Nie vždy sme schopní urobiť požadované zmeny, ak svoje problémy definujeme ako technické, hoci v skutočnosti čelíme adaptačným ťažkostiam.

Existuje len jeden záver: musíte hľadať adaptívne (netechnické) spôsoby, ako zabezpečiť, aby ste vy a ostatní mali príležitosť vyrovnať sa s príslušnými výzvami.

Urobte si čas

Transformácia si vyžaduje čas. Expresné riešenie neexistuje. Faktom je, že sme vo svete kultivácie ľudskej osobnosti, a nie inžinierskeho prístupu k človeku. Neprepneme len vypínač. Hovoríme o evolúcii vedomia a jeho zložitosti.

Avšak akceptovať skutočnosť, že vedomie potrebuje čas na rozvoj, neznamená len sedieť a čakať. Veľa závisí od našich činov. Vytvorte podmienky pre bezpečnú zmenu.

Zamerajte sa na rozvoj zamestnancov

Golden Gate Bridge v San Franciscu sa neustále prefarbuje. Akonáhle sú niektoré práce dokončené, okamžite sa začnú nové. Udržať zlatú žiaru mosta považuje mesto za úlohu prvoradého významu. Na čo sa chce vaša organizácia zamerať?

Neustály rozvoj zamestnancov v práci najlepšie slúži záujmom organizácie a osobným záujmom každého zamestnanca. Organizácia nemôže poskytnúť lepšie „povzbudenie“ ako investovanie do uspokojovania hladu po sebarozvoji – túžby pozrieť sa na koreň (vnútorného a vonkajšieho sveta), pracovať produktívnejšie, dokázať viac.

Keď prekonáme averziu k zmenám, prestaneme sa venovať zbytočnému obchodovaniu: náš imunitný systém nás oslobodí od starostí a na oplátku nám dá ilúziu, že toho veľa nedokážeme. Ale sme schopní!

Lisa Laheyová

Robert Keegan

Moderní lídri a ich tímy často čelia výzve implementovať zmeny vo svojich organizáciách. Ľudia sa bránia akejkoľvek zmene – aj keď ju z celého srdca podporujú. Výskum v tejto oblasti ukazuje, že problém zmeny často nie je problémom vôle. Hlavnou výzvou sa stáva preklenutie priepasti medzi tým, čo chceme, a tým, čoho sme skutočne schopní. S viac ako 30-ročnými skúsenosťami so štúdiom ľudského rozvoja na Harvarde autori tejto knihy podrobne ukazujú, ako môžete prekonať „imunitu zmeny“ a viesť svoju spoločnosť vpred.

Prvýkrát publikované v ruštine.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Odmietnutie zmeny. Ako prekonať odpor k zmenám a odomknúť potenciál organizácie

Lisa Laskow Laheyová

Imunita na zmenu

Ako to prekonať a uvoľniť potenciál v sebe a vo vašej organizácii

Vedecký redaktor Evgeniy Pustoshkin

Publikované so súhlasom Harvard Business Review Press, divízie Harvard Business School Publishing Corporation (USA) a literárnej agentúry Alexandra Korzhenevského (Rusko)

Všetky práva vyhradené.

Žiadna časť tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme bez písomného súhlasu držiteľov autorských práv.

Publikované po dohode s Harvard Business Review Press (USA) prostredníctvom agentúry Alexander Korzhenevsky (Rusko)

Bernard a Saralee Keegan

Mojim chlapcom - Billovi, Zachovi a Maxovi Laheyovi

Predslov k ruskému vydaniu

K tejto knihe som sa dostal v roku 2012, keď som študoval na Harvard Business School v kurze Leading Professional Service Firm. Objem literatúry, ktorý bolo potrebné v rámci prípravy na kurz dôkladne prečítať, presahoval moje najdivokejšie predstavy o ľudských schopnostiach. A v tomto bohatom toku vedomostí, teórií a výskumov sa kniha Keegana a Lisy Laskowovej stala jasným majákom, ktorý naznačuje nielen smer nevyhnutných zmien, ale aj konkrétne kroky – jednoduché, logické, jasné. Prečítal som ju na jeden dych a veľmi prirodzene som ju prijal ako návod na akciu.

Každý z nás niekedy v živote pocítil nechuť k zmene – od mierneho „zamrznutia“ až po odpor vášnivo podporovaný presvedčivými argumentmi. Niekedy si všimneme premárnené príležitosti a niekedy môže byť oneskorenie fatálne. Keegan vo svojej knihe uvádza nasledujúci príklad: iba jeden zo siedmich pacientov je pripravený zmeniť svoj životný štýl – prestať fajčiť, viac sa hýbať, zmeniť svoj spôsob stravovania – na odporúčanie svojho lekára. Aj keď alternatívou je rýchla smrť. Teraz, keď sa rýchlosť technologických a spoločenských zmien exponenciálne zvyšuje, mnohé spoločnosti sa správajú ako títo pacienti: nedokážu sa rozhodnúť pre zmenu, smerujú k záhube. A ekonomické ťažkosti sotva môžu slúžiť ako opodstatnené ospravedlnenie, pretože za rovnakých podmienok iní manažéri naopak vedú svoje spoločnosti k novým výšinám, trhom a riešeniam. Všetko je to o tom, ako ich korporátni lídri pracujú so svojou imunitou voči zmenám.

Túto knihu je potrebné čítať s poznámkovým blokom a ceruzkou, vytvoriť si vlastný zoznam kritérií, činností a krokov, ktoré vám v konečnom dôsledku umožnia zažiť život nie ako ťažkú cestu s prekážkami, ale ako cestu plnú zmyslu, objavovania a radosti. transformuje vás a svet okolo vás.

Oksana Morsina,

Managing Partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Predslov

Napísanie tejto knihy nám trvalo celý profesionálny život. Predstavuje nový, no v praxi už overený prístup k zvyšovaniu efektivity ľudí a tímov.

Áno, išli sme po vychodených cestách. Myšlienky a techniky opísané v tejto knihe boli aktívne využívané v železničnej sieti jednej z európskych krajín, vo veľkej nadnárodnej finančnej korporácii, v jednej z najznámejších amerických korporácií v oblasti špičkových technológií. Používali ich vedenie Národnej agentúry pre zdravie detí, niekoľko školských obvodov v Spojených štátoch a riaditelia ich inštitúcií, starší partneri poprednej poradenskej spoločnosti a vedúci predstavitelia jedného z najrýchlejšie rastúcich odborových zväzov v Spojených štátoch. .

Ale cesta nebola rovná. Úprimne povedané, pôvodne sme nemali v pláne zaoberať sa problémom, za ktorý nás teraz chvália. Toto je problém preklenutia priepasti medzi tým, čo ľudia plánujú urobiť, a tým, čo sú schopní urobiť. Pred 25 rokmi sme spomínaným organizáciám nemohli veľmi pomôcť. Vedeli sme, že náš výskum stojí za celý život, ale vtedy sme ešte nevedeli, že táto práca nám umožní stretnúť lídrov a ich tímy z verejných a súkromných spoločností v Spojených štátoch, Európe, Ázii a Afrike.

Začínali sme ako akademickí psychológovia, zaoberajúci sa rozvojom duševnej činnosti a komplexnosťou myslenia u dospelých. Jeden z nás (Keegan) prevzal teoretické aspekty nášho nového konceptu a druhý (Leahy) sa chopil vývoja výskumných metód, vyhodnocovania ich účinnosti a „ladenia“. V 80. rokoch nám naša práca odhalila niečo úplne nové, čo vzbudilo záujem kolegov vedcov a odborníkov z celého sveta. Dokázali sme možnosť rozvoja dospelých. Mnoho ľudí verí (a existujú na to aj vedecké dôkazy), že naša myseľ, rovnako ako naše telo, po dospelosti „nerastie“. Zistili sme však, že niektorí z našich účastníkov výskumu vyvinuli sofistikované a efektívne spôsoby chápania sveta.

Nové nápady na zvýšenie ľudských schopností, ktoré sme vyvinuli, boli v tom čase prijaté chladne, ale naše dlhodobé výskumné programy (určité parametre boli hodnotené u tých istých ľudí počas mnohých rokov) ukázali, že ľudia sa vyvíjajú v určitom poradí. Na každej novej úrovni („plató“) myslenia človek prekonáva obmedzenia predchádzajúcej úrovne. Ďalší výskum ukázal, že každý kvalitatívny „skok“ vpred posilňuje schopnosť nielen vidieť (vnútorný a vonkajší svet), ale aj efektívnejšie konať (podrobnejšie pozri kapitolu 1 (#gl1)).

Ale zistili sme, že mnohí, ktorí opustili dospievanie, už nerozvíjajú nové úrovne myslenia, a ak sa v tomto zmysle posunú vpred, neurobia veľký pokrok. V srdci sme vždy zostali učiteľmi (a budovali sme si kariéru nie na vysokých školách manažmentu, ale na vysokých školách pedagogických), preto sme chceli zistiť, či človek sám dokáže rozvinúť šírku a komplexnosť svojho myslenia. Alebo je tu úspech vecou náhody, ktorú nemožno kontrolovať? Alebo sa dá ľuďom pomôcť v sebarozvoji? Preskúmali sme tieto otázky a v deväťdesiatych rokoch sme urobili druhý objav.

Strana 2 z 9

objavil fenomén nazývaný „imunita voči zmene“ alebo „averzia voči zmene“. To bola dovtedy pred vedcami skrytá vnútorná sila, ktorá aktívne (a veľmi účinne) bráni akýmkoľvek zmenám, keďže sa snaží zachovať vnímanie sveta charakteristické pre človeka.

Prvýkrát sme čitateľom predstavili myšlienku „averzie k zmenám“ v našej knihe z roku 2001 Ako spôsob, akým komunikujeme, môže zmeniť spôsob, akým pracujeme. Tam sme verejnosti predstavili klamlivo jednoduchú techniku, ktorá sa vyvíjala mnoho rokov a vďaka ktorej môžu ľudia v sebe objaviť skryté motívy a presvedčenia, ktoré ich brzdia v zmenách v nich samých – nevyhnutných a žiaducich (bez ohľadu na cieľ – “ byť odvážnejší vo vzťahoch s ľuďmi“ alebo „schudnúť“).

Čitatelia knihu privítali s nadšením, pretože načrtla výsledky našej práce s ľuďmi (niekoľko tisíc ľudí ročne) práve z hľadiska zmeny „nechuti k zmene“ (v kapitole 9 (#litres_trial_promo) uvedieme vhodné odporúčania). Mnohí boli prekvapení: "Toto som ešte nevidel!" alebo "Knihu som čítal tri hodiny a naučil som sa viac ako za tri roky rozhovorov s psychoanalytikom!" Ale aby som bol úprimný, ľudia skutočne chcú, aby nový nápad mal silný účinok – a rýchlo. A dobre vieme, že je veľký rozdiel medzi samotným nápadom a našou schopnosťou podniknúť aktívne kroky na jeho realizáciu.

Pochopili sme, že sme vytvorili efektívnu a praktickú metodiku, ale zatiaľ sme neuspokojili skutočnú potrebu čitateľov (chcú ani nie tak zistiť, prečo niekto nemôže delegovať právomoci na podriadených alebo nie je pripravený kritizovať svojich nadriadených, ale naučiť sa ako to urobiť) a sami sme nedosiahli svoje ciele (aby sme mohli nielen vidieť mechanizmy ľudského myslenia, ale aj pomáhať ľuďom prekonávať ich slabosti a nedostatky).

Krátko po vydaní našej prvej knihy sme hovorili s veľkým publikom vedúcich pracovníkov z oblasti výskumu a ľudských zdrojov z niektorých najväčších spoločností z rebríčka Fortune 500 a významných medzinárodných neziskových organizácií. Oboznámili sa s našimi nápadmi v štádiu ich vývoja a úprimne vyjadrili svoje hodnotenia. Nezopakovali sme to, čo bolo naším objavom. Požiadali sme ich, aby si naše nápady sami vyskúšali pod naším vedením. Všetko trvalo niekoľko hodín.

Keď sa náš workshop skončil, mnohí účastníci vyjadrili podobné myšlienky, no najlepšie to zhrnul vedúci oddelenia odborného vzdelávania jednej veľkej spoločnosti: „Mám pre všetkých dobrú a zlú správu. Po prvé, dobré veci: pracujem v oblasti zlepšovania personálnej efektívnosti už viac ako 20 rokov a vaša metodika je najúčinnejšia, akú som doteraz videl. Je to ako predstaviť si prúdový motor v časoch vrtuľového letectva. Ukázali ste nám, ako ísť ďalej. A teraz zlá správa: ešte nerozumiete, čo robiť s týmto prúdovým lietadlom, kde s ním letieť a ako s ním pristáť."

V mnohom mal pravdu. Po vydaní knihy sme sa z listov od niektorých čitateľov dozvedeli, že keď sa im raz podarilo vzlietnuť na našom „prúdovom lietadle“, dokázali dokonca doraziť do cieľa. Ukazuje sa však, že väčšine ľudí na dlhodobé zmeny v živote nestačí jeden nápad, hoci aj atraktívny. Čakalo nás ešte veľa práce. Museli sme prekonať tretí prah a trvalo nám to osem rokov.

Počas tohto obdobia sme si uvedomili, že pomáhať ľuďom zlepšovať sa a dosahovať zmeny, na ktoré napriek šikovným plánom a rozhodnutiam neboli pripravení, úzko súvisí s pomocou rozvíjať nové myslenie, ktoré presahuje doterajšie úzke hranice. Použitím hypotézy nášho kolegu Ronalda Heifetza o rozdiele medzi „technickými“ a „adaptívnymi“ transformáciami môžeme povedať, že niektoré osobné ciele (najmä tie, ktoré by sme mali, ale nemôžeme dosiahnuť) vyžadujú, aby sme sa stali „viac“. Musíme sa „prispôsobiť“ cieľom, aby sme ich dosiahli.

Naším záverom je, že ak chcete prejsť od identifikácie averzie k jej prekonaniu, musíte vytvoriť efektívnu „platformu na učenie“, ktorá dokáže dosiahnuť dva ciele naraz. Pochopili sme, že naša „diagnostická“ technika objasnila situáciu. Ide totiž o podnet na zvýšenie komplexnosti nášho vedomia (mentálne štruktúry prestávajú byť „subjektom“ a stávajú sa „objektom“, z „majstra“ sa stáva „nástroj“). Schopnosť rozpoznať a zlepšiť zložitosť myslenia by podľa nášho názoru mala byť kľúčovým faktorom pri riešení adaptačných problémov. A túžba človeka po adaptačných zmenách s kompetentným prístupom pomáha transformovať myslenie.

Táto kniha je výsledkom našej práce za posledné roky. A aby ste si otestovali silu našej metodológie, nemali by ste si klásť otázku: „Pomôže mi to dosiahnuť moje osobné ciele pri sebazdokonaľovaní? (napr. „Stal som sa asertívnejším komunikátorom?“ alebo „Som lepší v delegovaní na podriadených?“; aj keď, samozrejme, bolo by lepšie, keby odpoveď znela „áno“ častejšie ako „nie“).

Stanovili sme si vyšší cieľ. A tu vyvstáva ďalšia otázka: „Pomáha nová vzdelávacia platforma zvýšiť komplexnosť myslenia, teda zmenu, ktorá v človeku odhalí celý rad nových schopností, namiesto toho, aby mu umožnila dosiahnuť jediný cieľ?“ Ak je odpoveď „áno“, potom výhody použitia adaptívneho prístupu budú mnohonásobne väčšie ako dosiahnutie jedného konkrétneho cieľa.

Pri čítaní príkladov a myšlienok v tejto knihe sami posúdite účinnosť našej metodiky. Ak odpoviete „áno“ na druhú, ťažšiu otázku, hlavné posolstvo tejto knihy – ľudia sa môžu zmeniť – bude mať pre vás dvojaký význam. Áno, ľudia – aj dospelí – môžu dosiahnuť sebazdokonaľovanie v konkrétnych oblastiach, aj keď sa im v tejto oblasti predtým nedarilo. A áno, ľudia – dokonca aj dospelí – môžu zvýšiť zložitosť svojho myslenia, rovnako ako to robili v mladom veku. A v tomto procese sú schopní získať hlbšie, zodpovednejšie a menej egocentrické chápanie reality.

Ak ste si ešte neprečítali naše predchádzajúce knihy, možno by ste si to chceli pozrieť. Neočakávame, že to urobíte. Toto nie je potrebné na to, aby ste z tejto knihy vyťažili maximum. Ak ste sa niekedy pokúšali (možno zlyhali) zmeniť svoj život alebo ste sa pokúšali pomôcť iným zmeniť ich, potom je táto kniha určená práve vám. Ak vediete, riadite, radíte, koučujete a učíte a vaším záujmom je osobné zlepšenie vašich zamestnancov alebo efektivita vášho tímu, potom je táto kniha určená aj vám.

Ak ste oboznámení s našou prácou, vitajte a navštívte nás znova! Možno vás pri čítaní Ako spôsob komunikácie môže zmeniť spôsob, akým pracujeme, napadlo: „Ak ste odhalili tajomstvo zmeny averzie a pomohli ste mi vidieť môj problém, neobjavili ste niečo, čo by mi pomohlo vyriešiť môj problém? Táto kniha je aj pre vás.

Ak sa zaujímate o otázky ľudského rozvoja

Strana 3 z 9

keď v dospelosti uvažujete o možnostiach významných skokov v zlepšovaní myslenia, ak ste čítali knihy Roberta Keegana „The Evolving Self“ a „At Dead End“ a zaujíma vás, čo sme sa naučili, ste tiež súčasťou našej cieľovky publikum.

Nakoniec, ak viete, že naša kniha je založená na teoretickej a výskumnej práci o evolúcii myslenia a zmysle života a ak ste čakali, že ich spojíme a načrtneme nové vzdelávacie metódy a adaptívny prístup k zmenám, táto kniha je aj pre vás.

Úvod

Manažérov nemusia presviedčať, že vylepšenia a transformácie v ich organizácii by mali byť prvým bodom ich programu. A nepotrebujú sústrasť o tom, aké ťažké je zmeniť seba a ostatných. Všetci vieme, že zmena je vždy ťažká, ale často nevieme, prečo to tak je a čo s tým robiť. Väčšina populárnych vysvetlení sa ukazuje ako slabé pokusy odpovedať na otázku, prečo sú pre nás dôležité zmeny ťažké. Nerozumieme, aké sú naliehavé? Nemáme stimuly? Nevieme, čo potrebujeme, aby sme situáciu zmenili? Sú toto hlavné prekážky zmeny? Tie, ktoré vidíte v sebe a v tých, ktorí žijú a pracujú okolo vás?

Nedávna štúdia zistila, že keď kardiológovia varujú svojich vysokorizikových pacientov, že zomrú, ak nezmenia životný štýl – diétu, cvičenie alebo prestanú fajčiť – iba jeden zo siedmich je schopný urobiť zásadné zmeny v živote! A sme si istí, že zvyšní šiesti pacienti chcú žiť, vidieť oveľa viac západov a východov slnka, tešiť sa z toho, ako ich vnúčatá dospievajú, atď. Chápu závažnosť a naliehavosť zmien. V ich prípade je skutočne najsilnejším stimulom život. Lekári sú presvedčení, že ich pacienti vedia, čo majú robiť. Ale nedokážu zmeniť svoj život.

Ak ľudia nie sú ochotní zmeniť sa, aj keď sú v ohrození života, ako môžu lídri na akejkoľvek úrovni v rôznych organizáciách očakávať úspech od zmeny (aj keď ich zamestnanci z celého srdca podporujú), keď stávky a možné výnosy z príslušných činností nie sú také? vysoká čo pacienti so srdcom?

Preto musíte pochopiť, čo bráni zmene a čo ju podporuje.

Rovnako ako v prípade kardiologických pacientov, výzvy, ktorým čelia moderní lídri a ich tímy v súvislosti so zmenami, nie sú väčšinou otázkou vôle. Jednoducho nedokážeme preklenúť priepasť medzi tým, čo úprimne, ba priam vášnivo chceme, a tým, čoho sme skutočne schopní. Preklenúť túto priepasť je hlavnou úlohou psychológie 21. storočia.

Tri hlavné problémy

Rozpor medzi naším chápaním potreby transformácie a zmeny a nedostatočným uvedomením si toho, čo nás brzdí, je prvým z problémov, ktorý si vyžaduje hlboké a komplexné pochopenie. Ak ste ako lídri, s ktorými sme v posledných rokoch spolupracovali, aj vy ste pravdepodobne skeptickí k tomu, ako veľmi sa ľudia (vrátane vás) môžu zmeniť. Tým sa dostávame k druhému problému.

Moderné spoločnosti majú veľa výziev a veľa príležitostí. Míňajú cenné zdroje – miliardy dolárov a neuveriteľné množstvo času – aby zvýšili produktivitu pracovníkov. Je ťažké uveriť, že táto široká škála metód a techník – tréningové programy, plány sebazdokonaľovania, programy rozvoja výkonných manažérov, správy o výkone, koučovanie výkonných pracovníkov atď. – neodráža hlboký optimizmus lídrov, pokiaľ ide o vyhliadky na osobnú zmenu ich pracovníkov. . Prečo na to potom manažéri míňajú toľko času a peňazí?

Ale vždy, keď sa nám podarí dosiahnuť dôveru vo vzťahoch s týmito lídrami, počujeme (väčšinou v neformálnom prostredí – pri pohári vína alebo dobrej večeri) od nich: „Priatelia, povedzme si pravdu. Ľudia vo všeobecnosti nie sú náchylní na zmeny. Al bude vždy Al. Po 30-35 rokoch sa človek nemení. Môžete počítať s malými úpravami na okraji komplexu ľudských schopností. Ale aby som bol úprimný, v podstate zostáva len maximálne využiť prirodzené silné stránky človeka a využiť jeho slabé stránky vo svoj prospech. Prečo sa vyčerpávať a vynucovať nešťastnému zamestnancovi zmeny, ktoré nemá v úmysle zaviesť?“

Žiaľ, okázalý optimizmus vyjadrený vo všetkých týchto pokusoch o rozvoj zamestnancov vždy maskuje hlboký pesimizmus o tom, do akej miery sú ľudia vo všeobecnosti schopní zmeny.

Vidíme tieto pesimistické nálady. A príbehy podobné tomu nižšie sme počuli viac ako raz v rôznych krajinách a odvetviach.

Naša spoločnosť berie výročné správy zamestnancov vážne. Nie sú to karikatúry, v ktorých ľudia, ktorí vstúpia do konferenčnej miestnosti, zdvihnú oči k nebu a čakajú, kým sa skončí psychologické rozprávanie. Manažéri na rôznych úrovniach, ktorí počúvajú správy a úvahy zamestnanca, sú veľmi pozorní. Zhrnutie a analýza si vyžaduje veľa peňazí a času. Všetko sa veľmi starostlivo študuje. Zamestnanci niekedy počas porady plačú. Úprimne sľubujú a robia si podrobné plány, čo vo svojej práci zmenia, čo treba zmeniť. Každý reportér odchádza z konferenčnej miestnosti s pocitom, že on a jeho zamestnávateľ mali úprimný a hlboký rozhovor a že trávili čas užitočne. A potom? Po roku sa opäť všetci zídeme v sále a deje sa presne to isté ako pred rokom. V tomto systéme niečo nie je v poriadku.

Áno, systém nefunguje správne. Preto sme napísali našu knihu. Máme presvedčivú odpoveď na otázku, či sa dokážu zmeniť samotní ľudia a kultúra v organizáciách, kde pracujú.

Zmeny, o ktorých sa tu dočítate, nie sú „malé úpravy na okrajoch“. A dôkaz ich možnosti nie je založený na sebaklame a skreslení sebaúcty. Spolieha sa na hodnotenia, často anonymné, od vašich najtvrdších kritikov: ľudí okolo vás v práci a doma. Tu sú napríklad recenzie od našich klientov.

Pomohli ste Nicholasovi, ale viete pomôcť aj jeho partnerkám? (Jeden z našich klientov)

Celý náš tím zaznamenáva v Martine obrovskú zmenu. Bola radosť s ním pracovať. Produktivita našej skupiny sa zvýšila. Predtým by som tomu nikdy neveril. (kolega)

Mal som prvý skutočný rozhovor s mamou po rokoch. (Rodinný príslušník)

Okamžite veria, že sa okolo nich skutočne deje niečo dôležité.

Svedčia o tom naše skúsenosti zo spolupráce s vedením školského obvodu zo vzdialeného mesta. Spolupracujeme s ním už niekoľko rokov. A keďže je od nás ďaleko, vytvorili sme tím „zmenových koučov“ z miestnych špecialistov, ktorí sa zapojili do programu. Jedného dňa sme na stretnutie pracovnej skupiny „školitelia“ pozvali do programu veľmi nádejného kandidáta. Bola veľmi skúsená

Strana 4 z 9

organizátor školského vzdelávania. Požiadali sme ju, aby sedela, počúvala a cítila nervozitu z práce, ktorú s nami členovia tímu robili.

Na stretnutí sme boli pohltení diskusiou, no naša hosťka mala na tvári ustaraný výraz. Dve hodiny po stretnutí vstala a potichu odišla z konferenčnej miestnosti. Na jej tvári bol napätý výraz, akoby bola v šoku. V ten deň sa k nám nevrátila. "Experiment zlyhal." To si myslel jeden z nás.

O niekoľko dní neskôr sme kontaktovali jedného člena nášho tímu, ktorý ženu náhodou stretol na ulici. Potvrdila, že žena bola zasiahnutá. „Celý život som spolupracovala s organizátormi škôl,“ povedala. "A nikdy som na takom stretnutí nebol." Nikdy som nevidel ľudí byť takých úprimných a pristupovať k veciam tak zodpovedne. Nepočul som ľudí vyjadrovať myšlienky, ktoré by mohli viesť k skutočným zmenám v škole.“ (Čoskoro zistíte, o aké diskusie ide.) Ukázalo sa, že odišla, pretože mala inú schôdzku. A spýtala sa, ako by sa mohla spojiť s tímom „zmeniť trénerov“.

Stránky tejto knihy predstavia nové nápady a praktické techniky pre manažérov, ktorí sa zaujímajú o problematiku samoučenia v organizáciách. Je to asi 20 rokov, čo vyšla kniha Petra Sengeho Piata disciplína, kde prvýkrát navrhol, aby sa lídri zamysleli nad učiacimi sa organizáciami, a 25 rokov od vydania knihy Donalda Schona The Thinking Practitioner, kde autor zdôraznil myšlienku potreba myslieť prácu. Dnes sa lídri na celom svete vo všetkých odvetviach snažia o to, aby sa ich organizácie naučili samy a prinútili sa uvažovať o svojich vlastných činoch.

Ak však majú organizácie splniť požiadavky 21. storočia, musia sa otázky individuálneho a kolektívneho učenia v práci posunúť na ďalšiu úroveň. Inak môžeme študovať a reflektovať koľko chceme, ale zmeny, v ktoré iní dúfajú a očakávajú od nás, nenastanú. A to všetko preto, že sa budeme učiť a uvažovať bez toho, aby sme zmenili náš svetonázor. A to nás privádza k tretiemu z problémov nastolených v knihe.

Na konci minulého storočia naši kolegovia z Massachusettského technologického inštitútu, Senge a Sean, povzbudili mnohých moderných lídrov, aby zaradili vzdelávanie do organizácií ako prioritnú záležitosť. Rozširuje sa vedecká základňa a súbor techník integrovaných do konceptu samoučiacej sa organizácie. No ešte nie je rozpracovaný jeho veľmi dôležitý aspekt, ktorý najlepšie vidia ľudia, ktorí sa výskumu v oblasti pedagogiky venujú už dlhé roky. Hovoríme o nedostatočnom rozpracovaní problematiky vývinu dospelých.

Keď Senge a Sean písali svoje knihy, neurovedci s istotou verili, že ľudský mozog a mentálna aktivita sa po dospievaní kvalitatívne nemenia. Ale ako iní vedci, ktorí spájajú výskum s praxou, aj my sme realizovali vlastný vývoj, ktorý ukázal úplne iný obraz. Dnes sa teoretici aj praktici domnievajú, že vývoj ľudského myslenia sa nemusí nevyhnutne skončiť počas dospievania. Stále však musíme pochopiť všetky dôsledky serióznej revízie našich schopností.

Nedostatočné pochopenie rozvoja dospelých v teórii učiacich sa organizácií je dnes obzvlášť dôležité. Lídri stále viac žiadajú a vyžadujú od ľudí veci, ktoré nie sú schopní robiť bez dostatočného tréningu a úrovne rozvoja myslenia. V oblasti „výkonného rozvoja“ sa kladie prílišný dôraz na vedúcich pracovníkov a nedostatočná pozornosť sa venuje rozvojovým otázkam. Mnohí autori sa snažia identifikovať najdôležitejšie aspekty vodcovstva a pomáhajú rozvíjať potrebné vlastnosti. Ale ignorujeme najmocnejší zdroj akýchkoľvek príležitostí – naše vlastné schopnosti (a schopnosti ľudí, ktorí pre nás pracujú), ktoré nám v každom veku poskytujú víťazstvo nad našimi nedostatkami v chápaní zmyslu toho, čo sa deje.

Ak sa nenaučíme chápať podstatu ľudského rozvoja: čo to je, čo k nemu prispieva a čo mu bráni, potom nebudeme rozvíjať vodcovské schopnosti, ale budeme trénovať len niektoré z nich. Poznatky získané z manažérskych školení sa budú viac podobať novým súborom a programom bežiacim na existujúcom operačnom systéme. Svojím spôsobom sú užitočné, pretože poskytujú väčšiu hĺbku a rozmanitosť v chápaní reality, no ich použitie je obmedzené operačným systémom. Skutočný rozvoj je transformácia systému, nie rozširovanie vedomostí alebo súborov zručností.

Ak ste lídrom na akejkoľvek úrovni, presadzujete svoje plány a formulujete svoje ciele. Existujú však aj iné plány a ciele, ktoré riadia vaše správanie. A ty si to neuvedomuješ. Ešte nie ste pripravení prevziať za ne zodpovednosť. A najčastejšie tieto nevedomé programy myslenia a správania nad vami visia ako Damoklov meč a obmedzujú vašu schopnosť dosahovať vynikajúce výsledky.

Ak sa rozvoju nevenujete toľko ako líderstvu, budete limitovaní len svojimi plánmi a cieľmi. Toto nie sú ciele alebo plány, ktoré vás nevedome „vedú“. V dôsledku toho bude vaša schopnosť zmeniť sa obmedzená.

Myšlienky a príbehy v tejto knihe vám ponúkajú cestu k rozvoju, kvalitatívnemu rozšíreniu mysle, a teda k zvýšeniu produktivity. A to nie prostredníctvom využívania prírodných údajov, ale prostredníctvom ich obnovy.

Štruktúra knihy

Kniha je rozdelená do troch častí. Prvý nám predstavuje nové vnímanie zmeny. Druhý ukazuje hodnotu prístupu k zamestnancovi, tímom a organizáciám. V tretej vám povieme, ako vyskúšať nové prístupy.

Časť I začína krátkym prehľadom vedeckých pokrokov za posledných 30 rokov týkajúcich sa rozvoja komplexného vedomia v dospelosti a dôsledkov týchto zistení pre prácu. Kapitola 1 poskytuje vedecký a empirický základ pre všetky ďalšie nápady a prípadové štúdie. V kapitole 2 vám povieme o objave fenoménu, ktorý nás brzdí v zmenách, po ktorých tak túžime. Hovoríme tomu „averzia k zmene“. V 3. kapitole sa dozviete od dvoch vedúcich pracovníkov, jedného v biznise a druhého vo vláde, ako a prečo priniesli naše nápady do svojich tímov a aký mali z nich úžitok.

V časti II sa podrobne pozrieme na zmeny v rôznych organizáciách a ľuďoch v situáciách, keď si uvedomujú nechuť k zmene a zápasia s ňou. Títo ľudia pracujú v rôznych oblastiach a snažia sa o sebazdokonaľovanie. V kapitole 4 popíšeme situácie, v ktorých skupiny alebo tímy hodnotia svoju averziu voči zmenám. V kapitolách 5 a 6 budeme hovoriť o rovnakých situáciách u jednotlivcov. A v kapitole 7 sa dotkneme najkomplexnejšieho modelu: keď sa jednotliví členovia skupiny snažia prekonať averziu k zmene a celá skupina sa snaží zlepšiť jej efektivitu.

V časti III vás pozývame, aby ste si na vlastnej koži vyskúšali, čo znamená

Strana 5 z 9

hlavná myšlienka tejto knihy. Prevedieme vás na ceste k prekonaniu vášho a vášho tímu odporu voči zmenám. Kapitola 8 ukazuje prvky, ktoré umožňujú proces zmeny. V kapitolách 9 a 10 vás krok za krokom naučíme, ako diagnostikovať averziu k zmene a potom pracovať na jej prekonaní. Kapitola 11 vás vybaví nástrojmi a technikami, ktoré vám pomôžu bojovať proti averzii voči zmenám vo vašom tíme alebo organizácii. Na záver preberieme sedem vodcovských kvalít, ktoré pomáhajú vytvárať prostredie priaznivé pre rozvoj individuálnych a tímových schopností.

Nečítali by ste túto knihu, keby ste nerozumeli dôležitosti zlepšovania efektívnosti ľudí, dúfali, že existuje nový dôvod veriť v túto možnosť, a premýšľali by ste nad tým, čo možno urobiť, aby ste tieto nádeje naplnili.

Dúfame, že kniha bude pre vás užitočná v mnohých smeroch: ako potrava pre myseľ a srdce, ako zdroj sily vôle a zručností. A nech vám pomôže dosiahnuť výsledky, o ktoré sa snažíte.

Skrytá dynamika v averzii k zmene

Problém zmeny: Prehodnotený

Čo bude najdôležitejšie pre vedenie vašich organizácií v nasledujúcich rokoch? Sme si istí: schopnosť sebarozvoja je vaša osobne, vašich zamestnancov a vašich tímov. Všade na svete – v Spojených štátoch, v Európe, v Číne, v Indii – sa ľudské schopnosti stanú najdôležitejšou premennou v novom storočí. Ale lídri, ktorí vidia ľudský talent a schopnosti ako fixný zdroj, ktorý treba získavať „zvonku“, znevýhodňujú seba a svoje organizácie.

A lídri, ktorí sa sami seba pýtajú: „Čo môžem urobiť, aby moja organizácia bola najlepším miestom na svete na rozvoj ľudských schopností, vytvárajú podmienky na úspech? Chápu, že na to, aby každý dosiahol svoj konečný sen – využiť nové príležitosti a vyrovnať sa s novými výzvami – potrebuje pestovať nové zručnosti. Takíto lídri vedia, čo to spôsobuje a čo im prekáža.

Výzva zmeny a sebazdokonaľovania je často nesprávne chápaná ako potreba lepšie sa vyrovnať s narastajúcou zložitosťou sveta. Pod pojmom „zvládanie“ rozumieme pridávanie nových zručností k už existujúcim a rozširovanie škály reakcií na vonkajšie výzvy. Ale zostávame rovnakí, akí sme boli predtým, ako sme sa naučili „vyrovnať sa“. Len sme zvýšili časť našich zdrojov. Naučili sme sa nové veci, ale nemuseli sme urobiť krok vpred v našom rozvoji. Vyrovnávanie sa s problémami je cenná zručnosť, ktorá však už nestačí na to, aby uspokojila potreby ľudí zmeny.

Keď hovoríme o zvýšenej komplexnosti, máme na mysli nielen moderný svet, ale aj ľudí, ktorí premosťujú priepasť medzi potrebami sveta a schopnosťami/rozvojom jednotlivca alebo organizácie. Na preklenutie tejto priepasti existujú dva spôsoby. Prvým je zníženie zložitosti sveta. Druhým je rozvoj našich schopností. Prvý je nereálny. Druhý bol považovaný za nedostupný, najmä v dospelosti.

Už mnoho rokov študujeme problémy rozvoja zložitosti vedomia u dospelých. Náš výskum vám pomôže lepšie porozumieť sebe a tým, ktorí pracujú okolo vás alebo pre vás. Získate nový pohľad na hranice ľudského výkonu, oblasť, na ktorú sa budú zajtra zameriavať úspešní lídri.

Moderné pohľady na vek a zložitosť myslenia

Myšlienky a techniky, ktoré nájdete v tejto knihe, ukazujú omyl moderných názorov na rozvoj ľudského vedomia počas života. Keď sme začali pracovať, verilo sa, že proces duševného vývoja človeka je podobný procesu fyzického vývoja jeho tela. Verilo sa, že človek prestane rásť a rozvíjať sa vo veku 20 rokov. Fyzický rast pre väčšinu ľudí sa zastaví vo veku 20 rokov. Ak by ste pred 30 rokmi požiadali experimentátorov, aby nakreslili graf, ktorého jedna z osí by odrážala úroveň schopnosti človeka „komplexne uvažovať“ a druhá jeho vek, s istotou by vám ukázali niečo podobné ako na obr. . 1.1: strmo stúpajúca čiara dosahujúca značku „20 rokov“ a vodorovná čiara za ňou. A urobili by to s absolútnou dôverou.

Ryža. 1.1. Vzťah medzi vekom a úrovňou zložitosti vedomia: pred 30 rokmi

V 80. rokoch minulého storočia sme začali prinášať výsledky nášho výskumu, ktorý naznačil, že niektorí (aj keď nie všetci) ľudia podstupujú proces kvalitatívnej komplikácie vedomia už v dospelosti. Navyše komplikácia vo forme pripomínala kvantové skoky vedomia od raného do neskorého detstva a od neskorého detstva do dospievania. Keď sme informovali o našich výsledkoch na serióznych vedeckých fórach, neurovedci sediaci vedľa nás privítali naše správy so zdvorilým pohŕdaním. "Môžete predpokladať, že vaše závery pochádzajú z dlhodobých štúdií," povedali. – Ale exaktná veda nepripúšťa nepodložené závery. Pozeráme sa na veci realisticky. Na konci neskorej adolescencie mozog neprechádza výraznými zmenami. Prepáč!" Samozrejme, títo „prírodní vedci“ nepopreli, že starší ľudia niekedy prejavujú väčšiu múdrosť a vedomosti ako mladí. Verili však, že to bol dôsledok skúseností, ktoré umožnili „vyťažiť“ viac z nemenných mentálnych schopností, a nie kvalitatívne zlepšenie alebo komplikácie samotných schopností.

Tak čo teraz, o 30 rokov neskôr? Ukázalo sa, že všetci robili špekulatívne závery, vrátane neurofyziológov, ktorí si mysleli, že pozorujú „bezprostrednú realitu“ skúmaného objektu. Dnes je ich experimentálna základňa bohatšia. A teraz sa im mozog nezdá taký istý ako pred 30 rokmi. Hovoria o neuroplasticite a uznávajú fenomenálnu schopnosť mozgu prispôsobovať sa svojmu prostrediu počas celého života.

Čo keby sme boli požiadaní, aby sme dnes nakreslili rovnaký graf úrovne zložitosti vedomia verzus vek? Na základe 30-ročného dlhodobého výskumu vykonávaného nami a našimi kolegami – výsledkom starostlivého štúdia odpovedí stoviek ľudí, ktorých sme skúmali v intervaloch niekoľkých rokov – by sme nakreslili tento graf ako na obr. 1.2.

Ryža. 1.2. Vzťah medzi vekom a úrovňou zložitosti vedomia: moderný pohľad

Teraz sú nám jasné dva body.

Pri dostatočne veľkej vzorke je možné identifikovať mierne stúpajúcu krivku. Z pohľadu bežnej populácie má komplexnosť vedomia tendenciu narastať s vekom – počas celého dospelého života, prinajmenšom do staroby. Takže jeho vývoj nekončí vo veku 20 rokov.

V každej vekovej skupine existujú rozdiely. Napríklad, ktorýkoľvek zo šiestich ľudí, ktorí dosiahli vek 30 rokov (tmavšie body), môže byť vo svojom vlastnom štádiu vývoja vedomia, ktorý sa líši od ostatných. Vedomie

Strana 6 z 9

Niektorí ľudia vo veku 30 rokov to môžu považovať za zložitejšie ako ľudia vo veku 40 rokov.

Ak by sme si mali narýchlo nakresliť, čo sme sa naučili o trajektórii duševného vývoja človeka v dospelosti, vyzeralo by to asi ako Obr. 1.3.

Ryža. 1.3. Trajektória duševného vývoja človeka v dospelosti

Tento graf nám umožňuje vyvodiť nasledujúce závery.

Existujú odlišné úrovne – plošiny. Hranice medzi nimi nie sú ľubovoľné. Každý z nich je samostatný spôsob chápania sveta.

Vývoj nie je nepretržitý: existujú obdobia stability a zmien. Keď sa človek dostane na ďalšiu plošinu, na tejto úrovni zostáva dlho (aj keď je možné rozširovať jeho vedomosti a kompetencie). Intervaly medzi prechodmi na nové úrovne (obdobia pobytu na náhornej plošine) sa časom predlžujú. Krivka zobrazená na grafe sa stáva tenšou, čo znamená, že pravdepodobnosť dosiahnutia nových vyšších plató klesá. Aké sú úrovne zložitosti vedomia u dospelých? Dá sa rozprávať o tom, čo môže človek vidieť alebo robiť na vyššej úrovni, ale nie na nižšej? Dnes o týchto úrovniach vieme veľa. Neukazujú, aký ste chytrý v tradičnom zmysle slova. Zložitosť vedomia sa nemeria množstvom vedomostí alebo inteligenčným kvocientom (IQ). Neznamená to schopnosť porozumieť zložitým záležitostiam, ako sú nekonečné vzorce teoretického fyzika veľkosti školskej rady.

Tri plošiny – úrovne zložitosti ľudského vedomia

Tejto problematike sa budeme podrobnejšie venovať neskôr, ale nateraz začneme krátkym skúmaním troch plató alebo úrovní zložitosti myslenia dospelých. Preštudujme si obrázok 1.4 a bočný panel. Sú tu zobrazené tri sémantické systémy vedomia: socializovaná, sebaautorská a sebatransformujúca sa myseľ. Každý má zmysel pre svet a koná po svojom. Aby ste videli, ako sa jednotlivé úrovne prejavujú v práci, musíte pochopiť, ako vnímajú rovnaký jav, napríklad tok informácií.

Ryža. 1.4. Tri plošiny vo vývoji vedomia dospelých

Prečítajte si viac o troch plošinách dospelosti

Socializovaná myseľ

Naša osobnosť je určená očakávaniami iných.

Naša osobnosť zostáva nedotknutá vďaka naladeniu a lojalite k skupine, s ktorou sa identifikuje.

Tento pocit seba samého sa prejavuje predovšetkým vo vzťahoch, buď s ľuďmi, alebo s myšlienkami a presvedčeniami, alebo s oboma.

Dokážeme sa odpútať od okolia, aby sme si vytvorili vlastnú vnútornú pozíciu, na základe ktorej robíme úsudky, teda získavame pre seba autoritu, ktorá nám umožňuje hodnotiť vonkajšie udalosti a samostatne sa rozhodovať.

Naša osobnosť si zachováva svoju integritu vďaka tomu, že je naladená na náš systém viery, ideológiu alebo kódex správania a schopnosť vybrať si svoju cestu, držať si svoju pozíciu, stanoviť jasné hranice, vytvárať a regulovať ich tak, ako uznáme za vhodné.

Seba-transformujúca sa myseľ

Sme schopní odpútať sa od našej ideológie a osobnej autority a vidieť ich obmedzenia; pochopiť, že akýkoľvek systém alebo sebaorganizácia je neúplná; prejavovať väčšiu úctu ku kontroverzii; snažte sa zachovať viacero svetonázorových systémov namiesto toho, aby ste sa držali jedného (svojho) a premietali zvyšok na iných ľudí.

Naša osobnosť si zachováva svoju celistvosť vďaka schopnosti nezamieňať si ju s celistvosťou či úplnosťou, ako aj naladením sa na celú dialektiku procesu, a nie na jeden z krajných pólov.

Fungovanie systému je determinované tým, ako informácie vo firme prúdia: ako ich ľudia prijímajú a prijímajú, komu sa prenášajú a ako s nimi zaobchádzajú. Učenci organizačnej kultúry, organizačného správania a organizačných zmien často študujú túto problematiku, pričom čerpajú zo sofistikovaných teórií o vplyve systémov na ľudské správanie. Ale spravidla majú veľmi približnú predstavu o tom, aká dôležitá je úroveň zložitosti vedomia pri štúdiu organizačnej kultúry.

Socializovaná myseľ

Táto úroveň výrazne ovplyvňuje prenos a príjem informácií pri práci. Údaje, ktoré ľudia posielajú, závisia vo veľkej miere od ich presvedčenia o tom, čo ostatní očakávajú. Klasické štúdie skupinového myslenia ukazujú, že členovia tímu často zadržiavajú dôležité informácie pri vytváraní spoločného rozhodnutia, pretože, ako povedal jeden z nich (toto sa ukázalo v prieskume uskutočnenom nejaký čas po štúdii), „Myslel som si, že plán nemá šancu.“ úspech, ale náš vodca skutočne chcel, aby sme ho podporili.“

Niektoré štúdie sa pôvodne uskutočnili v ázijských krajinách. Tam účastníci, ktorí „zatajovali“ informácie, tvrdili, že sa snažili „zachrániť tvár“ manažérov a nevystavovať ich hanbe, a to ani na úkor spoločnosti. Výsledky výskumu boli prezentované ako typické pre „ázijskú civilizáciu“. A slávna štúdia fenoménu podriadenia sa mocnej autorite, ktorú viedol slávny sociálny psychológ Stanley Milgram, bola pôvodne vykonaná s cieľom pochopiť mentalitu „ctihodných Nemcov“. Milgram sa pokúsil zistiť, čo umožnilo všeobecne slušným a nesadistickým ľuďom poslúchať príkazy na vyhladenie miliónov Židov. Ale v pilotných experimentoch, v ktorých chcel psychológ pred cestou do Nemecka otestovať svoju metódu zberu údajov, bol Milgram prekvapený, keď našiel podobných „úctyhodných“ ľudí doma v Spojených štátoch. Prudériu považujeme za charakteristickú črtu ázijskej kultúry, ale výskum Irvinga Janisa a Paula Harta jasne ukázal, že skupinové myslenie je v Texase a Toronte rovnako výrazné ako v Tokiu a na Taiwane. Skupinové myslenie a poslušnosť voči autorite nie sú založené ani tak na národnej a kultúrnej príslušnosti ľudí, ale na úrovni komplexnosti vedomia.

Socializovaná myseľ výrazne ovplyvňuje to, ako človek vníma prichádzajúce informácie. Pretože udržiavanie hodnotných spojení a pocitu spolupatričnosti je životne dôležité pre integritu jednotlivca, socializovaná myseľ je veľmi citlivá na informácie, ktoré dostáva, a je nimi veľmi ovplyvnená. Kvôli tomu často vníma niečo, čo ďaleko presahuje hlavnú, samozrejmú vrstvu správy. Môžeme sa stať pozornejšími k podtextom alebo imaginárnym „záchytným bodom“, čím im dáme oveľa väčší význam ako odosielateľ informácií. Špekulácie zvyčajne prekvapia a popudia manažérov, ktorí nedokážu pochopiť, ako si podriadení alebo členovia tímu mohli tak nesprávne vyložiť ich slová. Ale keďže príjemca informácií môže mať systém na rozpoznávanie signálu a šumu, ktorý je narušený, to, čo vníma, sa niekedy len málo podobá tomu, čo chcel odosielateľ oznámiť.

Osoba na tejto úrovni vedomia hovorí ostatným, čo si myslí, že potrebujú počuť, aby to mohli počuť

Strana 7 z 9

optimálne plniť úlohy alebo poslanie projektu. Smer svojich myšlienok určuje (vedome alebo nevedome) na základe vlastných plánov, svojej pozície, stratégie a cieľov. V tomto kontexte prebieha komunikácia. Vyvinutý postup alebo plán môže byť skvelý alebo nie taký skvelý. Človek môže byť talentovaný na to, aby priťahoval ostatných, aby sa podieľali na jeho plánoch, alebo to nie je schopný urobiť. To ovplyvňuje aj iné osobnostné črty. Úroveň zložitosti vedomia však do značnej miery ovplyvňuje, či človek orientuje svoj informačný tok tak, aby, obrazne povedané, sám šoféroval (ako v prípade sebaautorskej mysle), alebo či sedí na sedadle spolujazdca tak, že niekto iný bude riadiť ho (socializovanú myseľ).

Tento prístup funguje aj pri získavaní informácií. Vytvárame filtre, ktoré formujú tok prichádzajúcich informácií. Klasifikujú informácie podľa priority, pričom zdôrazňujú to, čo človek očakáva alebo neočakáva, ale čo je dôležité pre jeho plány, postavenie a postavenie. Filtre tiež zahadzujú nepotrebné a nezaujímavé informácie.

Človek, ktorého myslenie je na tejto úrovni, má zvyčajne vynikajúcu schopnosť sústrediť sa a rozlišovať medzi dôležitým a naliehavým, aby efektívne vynaložil obmedzené časové prostriedky na správnu klasifikáciu nekonečných signálov, ktoré súperia o jeho pozornosť. Práve týmto atribútom možno definovať sebaautorskú myseľ. Tá istá vlastnosť však môže viesť ku katastrofe, ak je vytvorený plán chybný, chýba mu dôležitý komponent, ktorý filter zahodí, alebo sa svet zmení natoľko, že predtým účinný filter zastará.

Seba-transformujúca sa myseľ

Seba-transformujúca sa myseľ má filter, ale „nesplynie“ s ním. Človek sa na to už dokáže pozerať, a nie cez to. prečo? Pretože s akoukoľvek myšlienkou, presvedčením a názorom zaobchádza s rešpektom a podozrievavosťou. Uvedomuje si, že bez ohľadu na to, aká príťažlivá sa táto myšlienka môže zdať, pravdepodobne v nej budú chyby a niečo sa prehliadlo. sebatransformujúca sa myseľ chápe, že myšlienka žije v čase a svet sa neustále mení a to, čo je dnes dôležité, sa zajtra môže stať nedôležitým.

Preto v komunikácii ľudia s touto úrovňou zložitosti vedomia nielen presadzujú svoje plány a nápady, ale nechávajú aj príležitosti na ich modifikáciu či rozšírenie. Môžu posielať správy, ktoré obsahujú žiadosti a žiadosti o informácie. Hľadajú však nové informácie nielen v rámci svojho referenčného rámca alebo projektu (na splnenie svojich úloh). Snažia sa tiež upraviť svoj súradnicový systém. Hľadajú informácie, ktoré im alebo ich tímu umožnia zlepšiť, rozvinúť, či dokonca zmeniť pôvodný nápad a pridať nové prístupy. Na rozdiel od ľudí, ktorých komplexnosť vedomia je na socializovanej úrovni, ľudia so sebatransformujúcim vedomím nevysielajú signály o tom, že sú zaradení do počtu „cestujúcich“, a na rozdiel od ľudí so sebaautorskou mysľou nevysielajú iba signály. o pripustení kontroly nad autom, ale aj o vyjasnení mapy či úplnej zmene smeru.

Keď sebatransformujúca myseľ vníma informácie, využíva filter vo svoj prospech, ale nestáva sa jej rukojemníkom. Ľudia s touto úrovňou mentálnej organizácie môžu riadiť auto, keď vedia, že majú dobrú mapu. Uprednostňujú však informácie, ktoré ich upozorňujú na obmedzenia ich referenčného rámca alebo perspektívy. Cenia si svoj filter a jeho schopnosť oddeliť zrno od pliev, no chápu, že mu môže uniknúť aj niečo cenné: myšlienka alebo nápad, o ktorý nikto nežiadal, anomálna udalosť, neobyčajný uhol pohľadu. to postaví projekt na hlavu a posunie ho na vyššiu úroveň.

Ľudia, ktorých vedomie je na tejto úrovni, s väčšou pravdepodobnosťou budú venovať pozornosť takýmto informáciám: práve im sa zvyčajne oznamujú. prečo? Pretože tomu nielen venujú pozornosť, ale aj chápu, že ich správanie môže výrazne ovplyvniť odhodlanie ostatných kontaktovať ich s takouto informáciou. Ľudia v ich okolí nepochybujú o tom, či by mali sprostredkovať „nepodstatné“ a predsa potenciálne dôležité informácie. Posielajú ju preto, lebo ľudia so sebatransformujúcou mysľou dali vopred všetkým najavo, že ju vítajú.

Zložitosť vedomia a výkonu

Vyššie uvedený popis troch plató komplexnosti vedomia, založený na jednom dôležitom aspekte práce organizácie – jej informačných tokoch – odráža charakteristiky každej z týchto úrovní. Tieto vlastnosti tiež určujú hodnotu každého z nich. Teoreticky je každá nasledujúca úroveň formálne „vyššia“ ako predchádzajúca: ľudia na nej môžu vykonávať kognitívne funkcie nižšej úrovne a pridávať nové.

Diskusia o problematike informačných tokov však predpokladá, že formálne charakteristiky úrovní rozvoja sa prejavujú v živote a majú reálne dôsledky na správanie človeka v organizácii a jeho profesionálnu kompetenciu. Vo všeobecnosti sa dá povedať, že ľudia s vyššou úrovňou komplexnosti vedomia zvyčajne podávajú lepšie výkony.

Dá sa to považovať len za hypotézu, ešte nie celkom podloženú, alebo bol tento záver podrobený starostlivému testovaniu a systematizácii? Existuje už množstvo štúdií, ktoré spájajú merania zložitosti vedomia človeka s nezávislým hodnotením jeho odbornej spôsobilosti a efektívnosti. Neskôr si o nich povieme podrobnejšie, ale zatiaľ sa len pokúsime pochopiť hlavné trendy.

Renomovaný vedúci výskumník Keith Eigel hodnotil zložitosť myslenia 21 prezidentov a generálnych riaditeľov veľkých úspešných spoločností, z ktorých každá sa stala lídrom v odvetví a má priemerný ročný príjem viac ako 5 miliárd dolárov (Použil 90-minútovú techniku rozhovoru boli vyvinuté nami a našimi kolegami „Subject-object interviews“, popísané nižšie, boli za posledných 20 rokov široko používané v mnohých krajinách a v rôznych oblastiach ľudí, ako aj vývojové trendy v rámci jednej úrovne.)

Pomocou rôznych nástrojov na meranie výkonnosti vedúcich pracovníkov Eigel hodnotil ich schopnosti v nasledujúcich oblastiach.

Schopnosť spochybňovať efektívnosť akceptovaných organizačných procesov.

Schopnosť byť zdrojom inšpirácie pre vznik spoločnej vízie.

Schopnosť zvládať konflikty.

Schopnosť riešiť problémové situácie.

Schopnosť delegovať časť svojich právomocí na iných.

Schopnosť podporovať rozvoj nezávislosti.

Schopnosť budovať vzťahy.

Ako hodnotíme úroveň zložitosti vedomia?

Naším nástrojom je 90-minútová technika rozhovoru. Volalo sa to „Subject-Object Interview“. Vybrali sme si to, pretože zložitosť vývoja vedomia je odvodená od toho, ako rozlišuje naše myšlienky a pocity (to znamená, že môže vyzerať

Strana 8 z 9

na nich, aby sa stali predmetom uvedomenia) z myšlienok a pocitov, ktoré nás „vlastnia“ (to znamená, že riadia naše činy a subjekty, ktorých sme). Každá úroveň zložitosti svojím spôsobom vykresľuje neviditeľnú hranicu medzi tým, čo je na danej úrovni pre človeka objektom, a tým, čo je subjektom. Čím vyššia úroveň, tým viac informácií je človek schopný vnímať ako objekt. To, čo nevidí (predmet), zaberá stále menej miesta. Táto technika je veľmi presná: pomáha spoľahlivo určiť päť prechodových bodov v rámci každej úrovne zložitosti vedomia.

Prieskum začína výzvou na použitie desiatich kľúčových kariet, na ktorých sú napísané kľúčové slová.

Úzkosť, nervozita.

Pevná pozícia, presvedčenie.

Depresia.

Dojatý, inšpirovaný.

Strata, rozchod.

Otočte sa.

Dôležitosť.

V prvých 15 minútach požiadame opýtaného, aby si urobil poznámky na všetky kartičky s odpoveďami na otázky: „Spomeňte si na nedávne situácie, ktoré vás nahnevali (nervozita, strach, vzrušenie atď.), a zapíšte si na kartičku prvú čo ma napadne" Ďalej sa prieskum uskutočňuje systematicky: respondent nám povie, čo sa stalo (a vyvolalo hnev, uvedomenie si úspechu a pod.) a my sa snažíme zistiť, prečo sa to stalo (čo preňho situácia znamenala). Vybrali sme tieto podnety, pretože predchádzajúci výskum ukázal, že úspešne vymedzujú hranice, v rámci ktorých ľudia vytvárajú svoje chápanie sveta okolo nich. Vyškolený anketár dokáže efektívne analyzovať materiál, aby porozumel tomu, čo vypočúvaná osoba momentálne môže a nemôže vidieť vo svete okolo seba (takzvané slepé miesta).

Prieskumy sa evidujú a spracúvajú jednotnou metodikou. V rôznych krajinách sveta sa už uskutočnili tisíce takýchto prieskumov, ktorých účastníkmi boli ľudia rôzneho veku a rôzneho sociálneho postavenia. Väčšina z nich považuje tieto prieskumy za veľmi zaujímavé.

Výskum od profesorov z Harvardu, ktorý vám pomôže prekonať zotrvačnosť a „imunitu voči zmene“ vo vašej spoločnosti.

Nedávna štúdia zistila, že keď kardiológovia vážne varujú svojich vysokorizikových pacientov, že doslova zomrú, ak nezmenia životný štýl, ako je diéta, cvičenie a prestať fajčiť, ukáže sa, že iba jeden zo siedmich takýchto pacientov je schopný vážnych zmien vo svojom živote. život!

Ak ľudia nie sú ochotní zmeniť sa, aj keď sú v stávke ich vlastné životy, ako potom môžu manažéri na akejkoľvek úrovni v rôznych organizáciách očakávať úspech od zmien, ktoré vykonajú (aj keď ich zamestnanci môžu bezvýhradne podporovať), keď v stávke a možnosti sú výnosy? z tychto cinnosti vobec nie tak vysoke ako v pripade kardiakov?

Podobne ako kardiológovia, výzvy na zmenu, ktorým čelia dnešní lídri a ich tímy, nie sú väčšinou otázkou vôle. Problémom je naša neschopnosť preklenúť priepasť medzi tým, čo úprimne, ba priam vášnivo chceme, a tým, čoho sme v skutočnosti schopní. Preklenutie tejto priepasti je veľkou výzvou pre psychológiu v 21. storočí.

Keegan a Lahey vo svojej knihe ukazujú, ako môžete prekonať „imunitu zmeny“ a viesť svoju spoločnosť vpred.

Kniha je rozdelená do troch častí. Prvá časť vám predstaví nové chápanie zmeny. Druhý ukazuje hodnotu prístupu Keegana a Laheyho k zamestnancovi, pracovným tímom a celým organizáciám. Tretia časť je venovaná praxi – v nej vás autori pozývajú vyskúšať si prístup na sebe.

Pre koho je táto kniha určená?

Pre manažérov a vedúcich pracovníkov, ktorí sa zaujímajú o problematiku samovzdelávania pre svoje organizácie.

Rozbaliť popis Zbaliť popis

Napísanie tejto knihy nám trvalo celý profesionálny život. Predstavuje nový, no v praxi už overený prístup k zvyšovaniu efektivity ľudí a tímov.

Áno, išli sme po vychodených cestách. Myšlienky a techniky opísané v tejto knihe boli aktívne využívané v železničnej sieti jednej z európskych krajín, vo veľkej nadnárodnej finančnej korporácii, v jednej z najznámejších amerických korporácií v oblasti špičkových technológií. Používali ich vedenie Národnej agentúry pre zdravie detí, niekoľko školských obvodov v Spojených štátoch a riaditelia ich agentúr, starší partneri poprednej poradenskej spoločnosti a vedúci predstavitelia jedného z najrýchlejšie rastúcich odborových zväzov v Spojených štátoch. .

Začínali sme ako akademickí psychológovia, zaoberajúci sa rozvojom duševnej činnosti a komplexnosťou myslenia u dospelých. Jeden z nás (Keegan) prevzal teoretické aspekty nášho nového konceptu a druhý (Lei-hee) sa chopil vývoja výskumných metód, vyhodnocovania ich účinnosti a „ladenia“. V 80. rokoch nám naša práca odhalila niečo úplne nové, čo vzbudilo záujem kolegov vedcov a odborníkov z celého sveta. Dokázali sme možnosť rozvoja dospelých. Mnoho ľudí verí (a existujú na to aj vedecké dôkazy), že naša myseľ, rovnako ako naše telo, po dospelosti „nerastie“. Zistili sme však, že niektorí z našich účastníkov výskumu vyvinuli sofistikované a efektívne spôsoby chápania sveta.

Predtým sme študovali vývoj myslenia zvonku, objektivisticky, snažili sme sa opísať štruktúru chápania okolitej reality a sledovať zmeny v nej. No v 90. rokoch, ešte nie úplne vedome, sme sa začali presúvať do vnútorného sveta človeka pri hľadaní hlavného motívu, ktorý určuje našu úroveň myslenia. A potom sme objavili fenomén, ktorý sme nazvali „imunita voči zmene“ alebo „averzia voči zmene“. To bola dovtedy pred vedcami skrytá vnútorná sila, ktorá aktívne (a veľmi účinne) bráni akýmkoľvek zmenám, keďže sa snaží zachovať vnímanie sveta charakteristické pre človeka.

Čitatelia knihu privítali s nadšením, pretože načrtla výsledky našej práce s ľuďmi (niekoľko tisíc ľudí ročne) konkrétne z hľadiska zmeny „nechuti k zmene“ (relevantné odporúčania uvedieme v kapitole 9). Mnohí boli prekvapení: "Toto som ešte nevidel!" alebo "Knihu som čítal tri hodiny a naučil som sa viac ako za tri roky rozhovorov s psychoanalytikom!" Ale aby som bol úprimný, ľudia naozaj chcú, aby nový nápad mal silný účinok – a rýchlo. A dobre vieme, že je veľký rozdiel medzi samotným nápadom a našou schopnosťou podniknúť aktívne kroky na jeho realizáciu.

Pri čítaní príkladov a myšlienok v tejto knihe sami posúdite účinnosť našej metodiky. Ak odpoviete „áno“ na druhú, ťažšiu otázku, hlavné posolstvo tejto knihy – ľudia sa môžu zmeniť – bude mať pre vás dvojaký význam. Áno, ľudia – aj dospelí – môžu dosiahnuť sebazdokonaľovanie v konkrétnych oblastiach, aj keď sa im v tejto oblasti predtým nedarilo. A áno, ľudia - dokonca aj dospelí - môžu zvýšiť zložitosť svojho myslenia, rovnako ako v mladom veku. A v tomto procese sú schopní získať hlbšie, zodpovednejšie a menej egocentrické chápanie reality.

Ak vás zaujímajú problémy ľudského vývoja v dospelosti, zamyslite sa nad možnosťami výrazných skokov v zlepšovaní myslenia, ak ste čítali knihy Roberta Keegana “The Evolving Self” a “At Dead End” a zaujíma vás, čo nové máme ste tiež súčasťou našej cieľovej skupiny.

písmo:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Laheyová

Imunita na zmenu

Ako to prekonať a uvoľniť potenciál v sebe a vo vašej organizácii

Vedecký redaktor Evgeniy Pustoshkin

Publikované so súhlasom Harvard Business Review Press, divízie Harvard Business School Publishing Corporation (USA) a literárnej agentúry Alexandra Korzhenevského (Rusko)

Všetky práva vyhradené.

Žiadna časť tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme bez písomného súhlasu držiteľov autorských práv.

Publikované po dohode s Harvard Business Review Press (USA) prostredníctvom agentúry Alexander Korzhenevsky (Rusko)

* * *

Bernard a Saralee Keegan

Mojim chlapcom - Billovi, Zachovi a Maxovi Laheyovi

Predslov k ruskému vydaniu

Predslov

Napísanie tejto knihy nám trvalo celý profesionálny život. Predstavuje nový, no v praxi už overený prístup k zvyšovaniu efektivity ľudí a tímov.

Ale cesta nebola rovná. Úprimne povedané, pôvodne sme nemali v pláne zaoberať sa problémom, za ktorý nás teraz chvália. Je to problém preklenutia priepasti medzi tým, čo ľudia v úmysle urobiť, a čo sú schopní. Pred 25 rokmi sme spomínaným organizáciám nemohli veľmi pomôcť. Vedeli sme, že náš výskum stojí za celý život, ale vtedy sme ešte nevedeli, že táto práca nám umožní stretnúť lídrov a ich tímy z verejných a súkromných spoločností v Spojených štátoch, Európe, Ázii a Afrike.

Nové nápady na zvýšenie ľudských schopností, ktoré sme vyvinuli, boli v tom čase prijaté chladne, ale naše dlhodobé výskumné programy (určité parametre boli hodnotené u tých istých ľudí počas mnohých rokov) ukázali, že ľudia sa vyvíjajú v určitom poradí. Na každej novej úrovni („plató“) myslenia človek prekonáva obmedzenia predchádzajúcej úrovne. Ďalší výskum ukázal, že každý kvalitatívny „skok“ vpred zvyšuje schopnosti nielen ľudí pozri(vnútorný a vonkajší svet), ale aj konať efektívnejšie (podrobnosti nájdete v kapitole 1).

Predtým sme študovali vývoj myslenia zvonku, objektivisticky, snažili sme sa opísať štruktúru chápania okolitej reality a sledovať zmeny v nej. No v 90. rokoch, ešte nie úplne vedome, sme sa začali presúvať do vnútorného sveta človeka pri hľadaní hlavného motívu, ktorý určuje našu úroveň myslenia. A potom sme objavili fenomén, ktorý sme nazvali "imúnny voči zmene", alebo "nechuť k zmene" To bola dovtedy pred vedcami skrytá vnútorná sila, ktorá aktívne (a veľmi účinne) bráni akýmkoľvek zmenám, keďže sa snaží zachovať vnímanie sveta charakteristické pre človeka.

Prvýkrát sme čitateľom predstavili myšlienku „averzie k zmenám“ v knihe How the Way We Communicate Can Change the Way We Work, ktorá vyšla v roku 2001. Tam sme verejnosti predstavili klamlivo jednoduchú techniku, ktorá sa vyvíjala mnoho rokov a vďaka ktorej môžu ľudia v sebe objaviť skryté motívy a presvedčenia, ktoré ich brzdia v zmenách v nich samých – nevyhnutných a žiaducich (bez ohľadu na cieľ – “ byť odvážnejší vo vzťahoch s ľuďmi“ alebo „schudnúť“).

Čitatelia knihu privítali s nadšením, pretože načrtla výsledky našej práce s ľuďmi (niekoľko tisíc ľudí ročne) konkrétne z hľadiska zmeny „nechuti k zmene“ (relevantné odporúčania uvedieme v kapitole 9). Mnohí boli prekvapení: "Toto som ešte nevidel!" alebo "Knihu som čítal tri hodiny a naučil som sa viac ako za tri roky rozhovorov s psychoanalytikom!" Ale aby som bol úprimný, ľudia skutočne chcú, aby nový nápad mal silný účinok – a rýchlo. A dobre vieme, že je veľký rozdiel medzi samotným nápadom a našou schopnosťou podniknúť aktívne kroky na jeho realizáciu.

Uvedomili sme si, že sme vytvorili efektívnu a praktickú techniku, ale ešte sme neuspokojili skutočnú potrebu čitateľov (nechcú sa toľko učiť, Prečo? niekto nemôže delegovať právomoci na podriadených alebo nie je pripravený kritizovať svojich nadriadených a učiť sa toto) a sami nedosiahli svoje ciele (aby boli schopní nielen vidieť mechanizmy ľudského myslenia, ale aj pomáhať ľuďom prekonávať ich slabosti a nedostatky).

Dospeli sme k tomuto záveru: aby sme sa pohli z identifikácia odmietnutie voči nemu prekonávanie, je potrebné vytvoriť efektívnu „vzdelávaciu platformu“, ktorá dokáže dosiahnuť dva ciele naraz. Pochopili sme, že naša „diagnostická“ technika objasnila situáciu. Ide totiž o podnet na zvýšenie komplexnosti nášho vedomia (mentálne štruktúry prestávajú byť „subjektom“ a stávajú sa „objektom“, z „majstra“ sa stáva „nástroj“). Schopnosť rozpoznať a zlepšiť zložitosť myslenia by podľa nášho názoru mala byť kľúčovým faktorom pri riešení adaptačných problémov. A túžba človeka po adaptačných zmenách s kompetentným prístupom pomáha transformovať myslenie.

Stanovili sme si vyšší cieľ. A tu vyvstáva ďalšia otázka: „Pomáha nová vzdelávacia platforma k zvýšeniu komplexnosti myslenia, teda k zmene, ktorá v človeku odhalí celok? komplexné nové schopnosti, a nedovolí mu dosiahnuť jeden cieľ? Ak je odpoveď „áno“, potom výhody používania adaptívny prístup bude mnohonásobne väčší ako pri dosahovaní jedného konkrétneho cieľa.

Pri čítaní príkladov a myšlienok v tejto knihe sami posúdite účinnosť našej metodiky. Ak odpoviete „áno“ na druhú, ťažšiu otázku, hlavným posolstvom tejto knihy sú ľudia môcť zmena bude mať pre vás dvojaký význam. Áno, ľudia – aj dospelí – môžu dosiahnuť sebazdokonaľovanie v konkrétnych oblastiach, aj keď sa im v tejto oblasti predtým nedarilo. A áno, ľudia – dokonca aj dospelí – môžu zvýšiť zložitosť svojho myslenia, rovnako ako to robili v mladom veku. A v tomto procese sú schopní získať hlbšie, zodpovednejšie a menej egocentrické chápanie reality.

Ak ste si ešte neprečítali naše predchádzajúce knihy, možno by ste si to chceli pozrieť. Neočakávame, že to urobíte. Toto nie je potrebné na to, aby ste z tejto knihy vyťažili maximum. Ak ste sa niekedy pokúšali (možno zlyhali) zmeniť svoj život alebo ste sa pokúšali pomôcť iným zmeniť ich, potom je táto kniha určená práve vám. Ak vediete, riadite, radíte, koučujete a vyučujete a vaša starosť je osobné zlepšenie vašich zamestnancov alebo zvýšenie efektivity vášho tímu, potom je táto kniha aj pre vás.

Ak ste oboznámení s našou prácou, vitajte a navštívte nás znova! Možno vás pri čítaní knihy Ako môže spôsob, akým komunikujeme, zmeniť spôsob, akým pracujeme, napadlo: „Ak by si odhalil tajomstvo zmeny averzie a pomohol mi pozri moj problem, zistili ste nieco co by mi pomohlo? rozhodnúť môj problém? Táto kniha je aj pre vás.

Úvod

Nedávna štúdia zistila, že ak kardiológovia varujú svojich vysokorizikových pacientov, že áno umrie, pokiaľ nezmenia svoj životný štýl – nedržia diétu, cvičia a prestanú fajčiť – iba jeden zo siedmich je schopný vážne zmeniť svoj život! A sme si istí, že zvyšných šesť pacientov chcieť žiť, vidieť oveľa viac západov a východov slnka, kochať sa pohľadom na svoje vnúčatá vyrastajúce atď. Chápu závažnosť a naliehavosť zmien. V ich prípade je skutočne najsilnejším stimulom život. Lekári sú presvedčení, že ich pacienti vedia, čo majú robiť. Ale nedokážu zmeniť svoj život.

Preto musíte pochopiť, čo bráni zmene a čo ju podporuje.

Rovnako ako v prípade kardiologických pacientov, výzvy, ktorým čelia moderní lídri a ich tímy v súvislosti so zmenami, nie sú väčšinou otázkou vôle. Jednoducho nemôžeme preklenúť priepasť medzi tým, čo úprimne, dokonca vášnivo chceme a načo naozaj schopný. Preklenúť túto priepasť je hlavnou úlohou psychológie 21. storočia.

Tri hlavné problémy

Žiaľ, okázalý optimizmus vyjadrený vo všetkých týchto pokusoch o rozvoj zamestnancov vždy maskuje hlboký pesimizmus o tom, do akej miery sú ľudia vo všeobecnosti schopní zmeny.

Vidíme tieto pesimistické nálady. A príbehy podobné tomu nižšie sme počuli viac ako raz v rôznych krajinách a odvetviach.

Naša spoločnosť berie výročné správy zamestnancov vážne. Nie sú to karikatúry, v ktorých ľudia, ktorí vstúpia do konferenčnej miestnosti, zdvihnú oči k nebu a čakajú, kým sa skončí psychologické rozprávanie. Manažéri na rôznych úrovniach, ktorí počúvajú správy a úvahy zamestnanca, sú veľmi pozorní. Zhrnutie a analýza si vyžaduje veľa peňazí a času. Všetko sa veľmi starostlivo študuje. Zamestnanci niekedy počas porady plačú. Úprimne sľubujú a robia si podrobné plány, čo vo svojej práci zmenia, čo treba zmeniť. Každý reportér odchádza z konferenčnej miestnosti s pocitom, že on a jeho zamestnávateľ mali úprimný a hlboký rozhovor a že trávili čas užitočne. A potom? Po roku sa opäť všetci zídeme v sále a deje sa presne to isté ako pred rokom. V tomto systéme niečo nie je v poriadku.

Áno, systém nefunguje správne. Preto sme napísali našu knihu. Máme presvedčivú odpoveď na otázku, či sa dokážu zmeniť samotní ľudia a kultúra v organizáciách, kde pracujú.

Pomohli ste Nicholasovi, ale viete pomôcť aj jeho partnerkám? (Jeden z našich klientov)

Celý náš tím zaznamenáva v Martine obrovskú zmenu. Bola radosť s ním pracovať. Produktivita našej skupiny sa zvýšila. Predtým by som tomu nikdy neveril. (kolega)

Mal som prvý skutočný rozhovor s mamou po rokoch. (Rodinný príslušník)

Okamžite veria, že sa okolo nich skutočne deje niečo dôležité.

* * *

Nedostatočné pochopenie rozvoja dospelých v teórii učiacich sa organizácií je dnes obzvlášť dôležité. Lídri stále viac žiadajú a vyžadujú od ľudí veci, ktoré nie sú schopní robiť bez dostatočného tréningu a úrovne rozvoja myslenia. V oblasti „rozvoja lídrov“ sa kladie prílišný dôraz na manažérov a nevenuje sa mu dostatočná pozornosť rozvojové otázky. Mnohí autori sa snažia identifikovať najdôležitejšie aspekty vodcovstva a pomáhajú rozvíjať potrebné vlastnosti. Ale ignorujeme najsilnejší zdroj akejkoľvek príležitosti – naše vlastné schopnosti (a schopnosti ľudí, ktorí pre nás pracujú), v akomkoľvek veku poskytnúť nám víťazstvo nad našimi nedostatkami v pochopení významu toho, čo sa deje.

Ak ste lídrom na akejkoľvek úrovni, presadzujete svoje plány a formulujete svoje ciele. Existujú však aj iné plány a ciele, ktoré riadia vaše správanie. A ty si to neuvedomuješ. Ešte nie ste pripravení prevziať za ne zodpovednosť. A najčastejšie tieto nevedomé programy myslenia a správania nad vami visia ako Damoklov meč a obmedzujú vašu schopnosť dosahovať vynikajúce výsledky.

Kegan R., Laskow Lahey L. Ako spôsob, akým hovoríme, môže zmeniť spôsob, akým pracujeme. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: The Mentálne požiadavky moderného života. Harvard University Press, 1998.

Vydané v ruštine: Senge P. The Fifth Discipline. Umenie a prax učiacej sa organizácie. M.: Olympus Business, 2003.