Rifiuto del cambiamento. Lisa Lahey - Resistenza al cambiamento

Non è necessario convincere i manager che il cambiamento organizzativo dovrebbe essere il primo punto all’ordine del giorno. Tuttavia, sappiamo tutti quanto sia difficile qualsiasi cambiamento. La casa editrice MIF ha pubblicato il libro “Aversion to Change” dei professori di Harvard, che aiuterà i manager a superare “l'immunità al cambiamento” e portare l'azienda a un nuovo livello di sviluppo. Iniziamo?

Cos’è l’“immunità al cambiamento”?

Le organizzazioni di tutto il mondo spendono miliardi di dollari e molto tempo implementando diverse tecniche di valutazione per aiutare il proprio personale a migliorare le proprie prestazioni. Le persone ascoltano con coraggio le critiche e le raccomandazioni rivolte loro su ciò che devono cambiare in se stesse. Spesso sono d'accordo e si impegnano ad apportare modifiche. Potrebbero persino iniziare a investire molta energia emotiva nei loro impegni. Ma poi di solito si rendono conto che non sono cambiati molto.

Troppo spesso, le promesse di impegno rispetto ai nostri impegni diventano simili ai propositi per il nuovo anno. Dopotutto, sono anche sinceri. Quando facciamo promesse a noi stessi alla vigilia dell'inizio dell'anno, consideriamo cattive quelle qualità di noi stessi di cui vogliamo sbarazzarci. E quelli che vogliamo sviluppare ci sembrano buoni. Ma finché non capiremo che quelli dei nostri impegni che danno origine ad azioni che non ci piacciono sono estremamente efficaci, non saremo in grado di formulare correttamente il problema.

In altre parole, una persona non è in grado di raggiungere i propri obiettivi mantenendo lo stesso modo di pensare.

L’immunità al cambiamento, come ci dice questa frase stessa, è il nostro sistema di autodifesa. E cambiando il nostro approccio, possiamo superare ogni difficoltà.

Perché non è nella natura umana cambiare?

Il professor Ronald Heifetz distingue tra due tipi di sfide associate al cambiamento: “tecniche” e “adattive”.

Padroneggiare la tecnica per rimuovere l'appendicite o far atterrare un aereo con il carrello anteriore bloccato può essere considerato un problema tecnico, ma il risultato è estremamente importante per un paziente sdraiato sul tavolo operatorio o per i passeggeri spaventati dell'aereo che pensano a un imminente incidente aereo.

Ma la maggior parte dei cambiamenti che devono essere apportati oggi o domani richiedono qualcosa di più della semplice “costruzione” di nuove competenze “tecniche” nel vecchio modo di pensare. Queste sono difficoltà "adattative" e la loro soluzione è possibile solo con un cambiamento nel modo di pensare e una transizione verso un livello superiore di sviluppo della coscienza.

Heifetz ritiene che l’errore principale commesso dai manager sia quando cercano di rispondere alle sfide adattive utilizzando mezzi puramente tecnici. Non sempre riusciamo ad apportare le modifiche desiderate se definiamo i nostri problemi come tecnici, anche se di fatto ci troviamo di fronte ad una difficoltà adattiva.

C’è solo una conclusione: devi cercare modi adattivi (non tecnici) per garantire che tu e gli altri abbiate l’opportunità di affrontare le sfide rilevanti.

Prenditi un po' di tempo

La trasformazione richiede tempo. Non esiste una soluzione espressa. Il fatto è che siamo nel mondo della coltivazione della personalità umana e non di un approccio ingegneristico all'uomo. Non ci limitiamo a premere un interruttore. Stiamo parlando dell'evoluzione della coscienza e della sua complessità.

Tuttavia, accettare il fatto che la coscienza richieda tempo per svilupparsi non significa semplicemente sedersi e aspettare. Molto dipende dalle nostre azioni. Creare le condizioni per un cambiamento sicuro.

Concentrarsi sullo sviluppo dei dipendenti

Il Golden Gate Bridge di San Francisco viene costantemente ridipinto. Non appena un lavoro viene completato, ne iniziano immediatamente di nuovi. La città ritiene che mantenere lo splendore dorato del ponte sia un compito di fondamentale importanza. Su cosa vuole concentrarsi la tua organizzazione?

Lo sviluppo continuo dei dipendenti sul lavoro serve al meglio gli interessi dell'organizzazione e gli interessi personali di ciascun dipendente. Un'organizzazione non può fornire un "incoraggiamento" migliore che investire nel soddisfare la fame di auto-sviluppo - il desiderio di guardare alla radice (del mondo interno ed esterno), di lavorare in modo più produttivo, di essere in grado di fare di più.

Quando superiamo la nostra avversione al cambiamento, smettiamo di dedicarci a scambi inutili: il nostro sistema immunitario ci libera dalle preoccupazioni, dandoci in cambio l’illusione di non essere capaci di molto. Ma siamo capaci!

Lisa Lahey

Robert Keegan

I leader moderni e i loro team spesso affrontano la sfida di implementare il cambiamento nelle loro organizzazioni. Le persone resistono a qualsiasi cambiamento, anche se lo sostengono con tutto il cuore. La ricerca in questo settore mostra che il problema del cambiamento spesso non è un problema di volontà. La sfida principale diventa colmare il divario tra ciò che vogliamo e ciò di cui siamo effettivamente capaci. Con oltre 30 anni di esperienza nello studio dello sviluppo umano ad Harvard, gli autori di questo libro mostrano in dettaglio come superare l'immunità al cambiamento e portare avanti la propria azienda.

Pubblicato in russo per la prima volta.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Rifiuto del cambiamento. Come superare la resistenza al cambiamento e sbloccare il potenziale dell'organizzazione

Lisa Laskow Lahey

Immunità al cambiamento

Come superarlo e sbloccare il potenziale in te stesso e nella tua organizzazione

Redattore scientifico Evgeniy Pustoshkin

Pubblicato con il permesso di Harvard Business Review Press, una divisione della Harvard Business School Publishing Corporation (USA) e dell'agenzia letteraria di Alexander Korzhenevsky (Russia)

Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma senza il permesso scritto dei detentori del copyright.

Pubblicato previo accordo con Harvard Business Review Press (USA) tramite Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

Bernard e Saralee Keegan

Ai miei ragazzi: Bill, Zach e Max Lahey

Prefazione all'edizione russa

Mi sono imbattuto in questo libro nel 2012, quando studiavo alla Harvard Business School nel corso Leading Professional Service Firm. Il volume di letteratura che doveva essere letto attentamente in preparazione al corso superava le mie idee più sfrenate sulle capacità umane. E in questo ricco flusso di conoscenze, teorie e ricerche, il libro di Keegan e Lisa Laskow è diventato un faro luminoso, che indica non solo la direzione dei cambiamenti necessari, ma anche passaggi specifici: semplici, logici, chiari. L'ho letto d'un fiato e l'ho accettato con molta naturalezza come guida all'azione.

Ognuno di noi, ad un certo punto della propria vita, ha provato una certa riluttanza al cambiamento: da un leggero “congelamento” alla resistenza sostenuta con passione da argomenti convincenti. A volte notiamo opportunità mancate e talvolta il ritardo può essere fatale. Nel suo libro, Keegan fornisce il seguente esempio: solo un paziente su sette è pronto a cambiare il proprio stile di vita - smettere di fumare, muoversi di più, cambiare stile alimentare - su consiglio del proprio medico. Anche quando l’alternativa è la morte rapida. Ora che la velocità del cambiamento tecnologico e sociale aumenta in modo esponenziale, molte aziende si comportano come questi pazienti: incapaci di decidere di cambiare, si dirigono verso la distruzione. E le difficoltà economiche difficilmente possono servire come valida giustificazione, perché nelle stesse condizioni altri manager, al contrario, portano le loro aziende verso nuove vette, mercati e soluzioni. Riguarda il modo in cui i leader aziendali lavorano con la loro immunità al cambiamento.

Questo libro deve essere letto con un taccuino e una matita, stilando un elenco di criteri, azioni e passi che alla fine ti permetteranno di vivere la vita non come una strada difficile con ostacoli, ma come un viaggio pieno di significato, scoperta e gioia, trasformando te e il mondo intorno a te.

Oksana Morsina,

Socio amministratore, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Prefazione

Ci è voluta tutta la nostra vita professionale per scrivere questo libro. Presenta un approccio nuovo, ma già collaudato nella pratica, per aumentare l’efficacia delle persone e dei team.

Sì, abbiamo seguito il sentiero battuto. Le idee e le tecniche descritte in questo libro sono state utilizzate attivamente nella rete ferroviaria di uno dei paesi europei, in una grande società finanziaria transnazionale, in una delle società americane più famose nel campo dell'alta tecnologia. Sono stati utilizzati dalla leadership della National Children's Health Agency, da diversi distretti scolastici negli Stati Uniti e dai direttori delle loro istituzioni, dai partner senior di un'importante società di consulenza e dai leader di uno dei sindacati in più rapida crescita negli Stati Uniti .

Ma il percorso non era rettilineo. Ad essere onesti, inizialmente non avevamo intenzione di affrontare il problema per il quale ora siamo elogiati per aver risolto. Questo è il problema di colmare il divario tra ciò che le persone intendono fare e ciò che sono capaci di fare. 25 anni fa non potevamo essere di grande utilità per le organizzazioni citate. Sapevamo che la nostra ricerca valeva una vita, ma non sapevamo allora che questo lavoro ci avrebbe permesso di incontrare leader e i loro team di aziende pubbliche e private negli Stati Uniti, in Europa, Asia e Africa.

Abbiamo iniziato come psicologi accademici, occupandoci dello sviluppo dell'attività mentale e della complessità del pensiero negli adulti. Uno di noi (Keegan) si è assunto gli aspetti teorici del nostro nuovo concetto, mentre l'altro (Leahy) si è occupato dello sviluppo di metodi di ricerca, valutandone l'efficacia e la “messa a punto”. Negli anni ’80, il nostro lavoro ci ha rivelato qualcosa di completamente nuovo, che ha suscitato l’interesse di colleghi scienziati e professionisti di tutto il mondo. Abbiamo dimostrato la possibilità dello sviluppo adulto. Molte persone credono (e ci sono anche prove scientifiche a riguardo) che le nostre menti, come i nostri corpi, “non crescono” dopo l’età adulta. Ma abbiamo scoperto che alcuni dei partecipanti alla nostra ricerca hanno sviluppato modi sofisticati ed efficaci di comprendere il mondo.

Le nuove idee che abbiamo sviluppato per aumentare le capacità umane furono accolte con freddezza all'epoca, ma i nostri programmi di ricerca a lungo termine (alcuni parametri sono stati valutati nelle stesse persone per molti anni) hanno dimostrato che le persone si sviluppano in una certa sequenza. Ad ogni nuovo livello ("altopiano") di pensiero, una persona supera i limiti del livello precedente. Ulteriori ricerche hanno dimostrato che ogni “salto” qualitativo in avanti rafforza la capacità non solo di vedere (il mondo interno ed esterno), ma anche di agire in modo più efficace (per maggiori dettagli, vedere il Capitolo 1 (#gl1)).

Ma abbiamo scoperto che molti, uscita dall’adolescenza, non sviluppano più nuovi livelli di pensiero, e se vanno avanti in questo senso, non fanno molti progressi. In fondo, siamo sempre rimasti insegnanti (e abbiamo costruito la nostra carriera non nelle scuole superiori di management, ma nelle scuole superiori di pedagogia), quindi volevamo scoprire se una persona stessa poteva sviluppare l'ampiezza e la complessità del suo pensiero. Oppure il successo qui è una questione di fortuna che non può essere controllata? Oppure le persone possono essere aiutate nello sviluppo personale? Abbiamo esplorato queste domande e fatto una seconda scoperta negli anni ’90.

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ha scoperto un fenomeno chiamato “immunità al cambiamento” o “avversione al cambiamento”. Fino ad allora, questa era una forza interna nascosta agli scienziati, che attivamente (e in modo molto efficace) impedisce qualsiasi cambiamento, poiché si sforza di preservare la percezione del mondo caratteristica di una persona.

Abbiamo introdotto per la prima volta ai lettori il concetto di “avversione al cambiamento” nel nostro libro del 2001 Come il modo in cui comunichiamo può cambiare il modo in cui lavoriamo. Lì abbiamo presentato al pubblico una tecnica apparentemente semplice che è stata sviluppata nel corso di molti anni e grazie alla quale le persone possono scoprire in se stesse motivazioni e convinzioni nascoste che le trattengono dai cambiamenti in se stessi - necessari e desiderabili (indipendentemente dall'obiettivo - “ essere più audaci nei rapporti con le persone" o "perdere peso").

I lettori hanno accolto il libro con entusiasmo, poiché delineava i risultati del nostro lavoro con le persone (diverse migliaia di persone all'anno) proprio in termini di mutevole “avversione al cambiamento” (nel capitolo 9 (#litres_trial_promo) daremo raccomandazioni appropriate). Molti sono rimasti sorpresi: "Non l'ho mai visto prima!" oppure “Ho letto il libro per tre ore e ho imparato più di quanto ho imparato in tre anni di conversazione con uno psicoanalista!” Ma ad essere onesti, ciò che le persone vogliono veramente è che una nuova idea abbia un effetto potente e rapido. E sappiamo bene che c’è una grande differenza tra l’idea stessa e la nostra capacità di intraprendere azioni attive per realizzarla.

Abbiamo capito che avevamo creato una metodologia efficace e pratica, ma non avevamo ancora soddisfatto il vero bisogno dei lettori (vogliono non tanto scoprire perché qualcuno non può delegare l'autorità ai subordinati o non è pronto a criticare i propri superiori, ma imparare come farlo) e noi stessi non abbiamo raggiunto i nostri obiettivi (essere in grado non solo di vedere i meccanismi del pensiero umano, ma anche di aiutare le persone a superare le loro debolezze e mancanze).

Poco dopo la pubblicazione del nostro primo libro, abbiamo parlato a un vasto pubblico di dirigenti della ricerca e delle risorse umane di alcune delle più grandi aziende Fortune 500 e delle principali organizzazioni no-profit internazionali. Hanno conosciuto le nostre idee nella fase del loro sviluppo e hanno espresso con franchezza le loro valutazioni. Non abbiamo ripetuto quella che è stata la nostra scoperta. Abbiamo chiesto loro di provare personalmente le nostre idee sotto la nostra guida. Tutto è durato diverse ore.

Al termine del nostro workshop, molti partecipanti hanno espresso pensieri simili, ma il capo del dipartimento di formazione professionale di una grande azienda li ha riassunti al meglio: “Ho una buona e una cattiva notizia per tutti. Innanzitutto, gli aspetti positivi: lavoro nel campo del miglioramento dell’efficienza del personale da più di 20 anni e la vostra metodologia è la più efficace che abbia mai visto finora. È come concepire un motore a reazione ai tempi dell'aviazione a elica. Ci hai mostrato come andare avanti. E ora la brutta notizia: non hai ancora capito cosa fare con questo aereo a reazione, dove farlo volare e come farlo atterrare”.

In molti sensi aveva ragione. Dopo la pubblicazione del libro, abbiamo appreso dalle lettere di alcuni lettori che, una volta riusciti a decollare con il nostro "aereo a reazione", erano addirittura riusciti a raggiungere la loro destinazione. Ma si scopre che per la maggior parte delle persone una sola idea, anche se attraente, non è sufficiente per apportare cambiamenti a lungo termine nella propria vita. Avevamo ancora molto lavoro davanti a noi. Dovevamo superare la terza soglia e ci abbiamo messo otto anni.

Durante questo periodo, ci siamo resi conto che aiutare le persone a migliorare se stesse e a realizzare cambiamenti per i quali non erano pronte, nonostante piani e decisioni intelligenti, è strettamente correlato all’aiutarle a sviluppare un nuovo modo di pensare che va oltre gli stretti confini precedenti. Utilizzando l'ipotesi del nostro collega Ronald Heifetz sulla distinzione tra trasformazioni "tecniche" e "adattative", possiamo dire che alcuni obiettivi personali (soprattutto quelli che dovremmo ma non possiamo raggiungere) richiedono che diventiamo "di più". Dobbiamo “adattarci” agli obiettivi per poterli raggiungere.

La nostra conclusione è che per passare dall’identificazione dell’avversione al superamento di essa, è necessario creare un’efficace “piattaforma di apprendimento” in grado di raggiungere due obiettivi contemporaneamente. Abbiamo capito che la nostra tecnica “diagnostica” chiariva la situazione. Si tratta cioè di uno stimolo per aumentare la complessità della nostra coscienza (le strutture mentali cessano di essere un “soggetto” e diventano un “oggetto”, trasformandosi da “maestro” in “strumento”). La capacità di riconoscere e migliorare la complessità del pensiero, a nostro avviso, dovrebbe essere un fattore chiave nella risoluzione dei problemi adattivi. E il desiderio di una persona di cambiamenti adattivi, con un approccio competente, aiuta a trasformare il pensiero.

Questo libro è il risultato del nostro lavoro degli ultimi anni. E per testare la forza della nostra metodologia, non dovresti porre la domanda “Mi aiuta a raggiungere i miei obiettivi personali di auto-miglioramento?” (ad esempio, “Sono diventato un comunicatore più assertivo?” o “Sono più bravo a delegare ai subordinati?”; anche se, ovviamente, sarebbe meglio se la risposta fosse “sì” più spesso che “no”).

Ci siamo posti un obiettivo più alto. E qui sorge un'altra domanda: "La nuova piattaforma di apprendimento aiuta ad aumentare la complessità del pensiero, cioè un cambiamento che rivelerà tutta una serie di nuove abilità in una persona, invece di consentirle di raggiungere un unico obiettivo?" Se la risposta è “sì”, i vantaggi derivanti dall’utilizzo di un approccio adattivo saranno molte volte maggiori rispetto al raggiungimento di un obiettivo specifico.

Leggendo gli esempi e le idee contenuti in questo libro, giudicherai tu stesso l'efficacia della nostra metodologia. Se rispondi "sì" alla seconda domanda, più difficile, il messaggio principale di questo libro - le persone possono cambiare - avrà per te un doppio significato. Sì, le persone, anche gli adulti, possono raggiungere l'auto-miglioramento in aree specifiche, anche se prima non hanno avuto successo in quest'area. E sì, le persone, anche gli adulti, possono aumentare la complessità del loro pensiero, proprio come facevano in giovane età. E nel processo, sono in grado di acquisire una comprensione della realtà più profonda, più responsabile e meno egocentrica.

Se non hai ancora controllato i nostri libri precedenti, potresti voler dare un'occhiata. Non ci aspettiamo che tu faccia questo. Ciò non è necessario per ottenere il massimo da questo libro. Se hai mai provato (forse fallito) a cambiare la tua vita o hai provato ad aiutare gli altri a cambiare la loro, allora questo libro fa per te. Se guidi, gestisci, consigli, alleni e insegni e la tua preoccupazione è il miglioramento personale dei tuoi dipendenti o l'efficacia della tua squadra, allora questo libro è anche per te.

Se conosci il nostro lavoro, torna a trovarci! Forse mentre leggi Come il modo in cui comunichiamo può cambiare il modo in cui lavoriamo ti sei chiesto: “Se rivelassi il segreto per cambiare l’avversione e mi aiutassi a vedere il mio problema, non avresti scoperto qualcosa che mi aiuterebbe a risolverlo?” Questo libro è anche per te.

Se sei interessato ai problemi dello sviluppo umano

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da adulto, pensando alle possibilità di passi da gigante nel miglioramento del pensiero, se hai letto i libri di Robert Keegan "The Evolving Self" e "At Dead End" e sei interessato a ciò che abbiamo imparato, anche tu fai parte del nostro obiettivo pubblico.

Infine, se sai che il nostro libro si basa su un lavoro teorico e di ricerca sull'evoluzione del pensiero e sul significato della vita, e se stavi aspettando che li combinassimo e delineassimo nuovi metodi educativi e un approccio adattivo al cambiamento, questo il libro è anche per te.

introduzione

I manager non hanno bisogno di essere convinti che i miglioramenti e le trasformazioni nella loro organizzazione dovrebbero essere il primo punto della loro agenda. E non hanno bisogno delle condoglianze per quanto sia difficile cambiare se stessi e gli altri. Sappiamo tutti che il cambiamento è sempre difficile, ma spesso non sappiamo il perché o cosa fare al riguardo. Le spiegazioni più popolari si rivelano deboli tentativi di rispondere alla domanda sul perché i cambiamenti importanti sono difficili per noi. Non capiamo quanto siano urgenti? Non abbiamo incentivi? Non sappiamo di cosa abbiamo bisogno per cambiare la situazione? Sono questi i principali ostacoli al cambiamento? Quelli che vedi in te stesso e in chi vive e lavora intorno a te?

Uno studio recente ha scoperto che quando i cardiologi avvertono i loro pazienti ad alto rischio che moriranno se non apportano cambiamenti nello stile di vita – dieta, esercizio fisico o smettono di fumare – solo uno su sette è in grado di apportare importanti cambiamenti alla vita! E siamo sicuri che i restanti sei pazienti vogliono vivere, vedere molti più tramonti e albe, godersi come crescono i loro nipoti, ecc. Capiscono la gravità e l'urgenza dei cambiamenti. In effetti, nel loro caso, l'incentivo più potente è la vita. I medici sono convinti che i loro pazienti sappiano cosa devono fare. Ma non possono cambiare la loro vita.

Se le persone non sono disposte a cambiare anche quando le loro vite sono in gioco, come possono i leader a qualsiasi livello nelle diverse organizzazioni aspettarsi il successo dal cambiamento (anche se i dipendenti li sostengono con tutto il cuore) quando la posta in gioco e i possibili ritorni dalle azioni corrispondenti non sono così? alto? E i malati di cuore?

Dobbiamo quindi capire cosa ostacola il cambiamento e cosa lo promuove.

Come i pazienti cardiologici, le sfide legate al cambiamento che i leader moderni e i loro team devono affrontare non sono in gran parte questioni di forza di volontà. Semplicemente non possiamo colmare il divario tra ciò che desideriamo sinceramente, anche appassionatamente, e ciò di cui siamo veramente capaci. Colmare questo divario è il compito principale della psicologia nel 21° secolo.

Tre problemi principali

La discrepanza tra la nostra comprensione della necessità di trasformazione e cambiamento e la mancanza di consapevolezza di ciò che ci sta fermando è il primo dei problemi che richiede una comprensione profonda e globale. Se sei come i leader con cui abbiamo lavorato negli ultimi anni, anche tu probabilmente sei scettico su quanto le persone (incluso te stesso) possano cambiare. Questo ci porta al secondo problema.

Le aziende moderne hanno molte sfide e molte opportunità. Spendono risorse preziose, miliardi di dollari e quantità incredibili di tempo, per rendere i lavoratori più produttivi. È difficile credere che questa vasta gamma di metodi e tecniche (programmi di formazione, piani di auto-miglioramento, programmi di sviluppo esecutivo, rapporti sulle prestazioni, coaching esecutivo, ecc.) non rifletta il profondo ottimismo dei leader riguardo alle prospettive di cambiamento personale dei loro dipendenti. . Perché allora i manager spendono così tanto tempo e denaro su questo?

Ma ogni volta che riusciamo a raggiungere la fiducia nei rapporti con questi leader, sentiamo da loro (soprattutto in un contesto informale - davanti a un bicchiere di vino o una buona cena): “Amici, diciamo la verità. Le persone generalmente non sono inclini al cambiamento. Al sarà sempre Al. Dopo 30-35 anni una persona non cambia. Puoi contare su piccoli aggiustamenti ai margini del complesso delle capacità umane. Ma a dirla tutta, in sostanza, non resta che sfruttare al massimo i punti di forza naturali di una persona e sfruttare le sue debolezze a proprio vantaggio. Perché esaurirti e forzare un dipendente infelice a cambiamenti che non ha intenzione di implementare?

Sfortunatamente, l’apparente ottimismo espresso in tutti questi tentativi di sviluppare i dipendenti nasconde sempre un profondo pessimismo riguardo alla misura in cui le persone sono generalmente capaci di cambiare.

Vediamo questi sentimenti pessimistici. E abbiamo sentito storie simili a quella qui sotto più di una volta in diversi paesi e settori.

La nostra azienda prende sul serio i resoconti annuali dei dipendenti. Queste non sono vignette in cui le persone, entrando in una sala conferenze, alzano gli occhi al cielo e aspettano che il chiacchiericcio psicologico finisca. I responsabili ai vari livelli che ascoltano il resoconto e le considerazioni del dipendente sono molto attenti. Ci vuole un sacco di soldi e tempo per riassumere e analizzare. Tutto è studiato con molta attenzione. A volte i dipendenti piangono durante le riunioni. Fanno promesse sincere e fanno piani dettagliati su ciò che cambieranno nel loro lavoro che deve essere cambiato. Ogni reporter lascia la sala conferenze con la sensazione di aver avuto una conversazione sincera e profonda con il suo datore di lavoro e di aver trascorso del tempo in modo utile. Poi? Un anno dopo, ci riuniamo di nuovo tutti nella sala e accade esattamente la stessa cosa di un anno fa. C'è qualcosa che non va in questo sistema.

Sì, il sistema non funziona correttamente. Ecco perché abbiamo scritto il nostro libro. Abbiamo una risposta convincente alla domanda se le persone stesse e la cultura nelle organizzazioni in cui lavorano possono cambiare.

I cambiamenti di cui leggerai qui non sono “piccoli ritocchi ai margini”. E la prova della loro possibilità non si basa sull’autoinganno e sulle distorsioni dell’autostima. Si basa sulle valutazioni, spesso anonime, dei tuoi critici più duri: le persone intorno a te al lavoro e a casa. Ecco, ad esempio, le recensioni dei nostri clienti.

Hai aiutato Nicholas, ma puoi aiutare anche i suoi partner? (Uno dei nostri clienti)

Tutto il nostro team sta notando un enorme cambiamento in Martin. È stato un piacere lavorare con lui. La produttività del nostro gruppo è aumentata. Prima non ci avrei mai creduto. (Collega)

Ho avuto la mia prima vera conversazione con mia madre da anni. (Membro della famiglia)

Credono immediatamente che intorno a loro stia realmente accadendo qualcosa di importante.

La nostra esperienza di collaborazione con la direzione di un distretto scolastico di una città lontana dimostra la stessa cosa. Collaboriamo con lui da diversi anni. E poiché è lontano da noi, abbiamo creato un team di “allenatore del cambiamento” composto da specialisti locali, che sono stati coinvolti nel programma. Un giorno abbiamo invitato un candidato molto promettente a unirsi al programma in una riunione del gruppo di lavoro “formatori”. Aveva molta esperienza

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organizzatore dell’istruzione scolastica. Le abbiamo chiesto di sedersi, ascoltare e sentire il nervo del lavoro che i membri del team stavano svolgendo con noi.

Durante l'incontro eravamo assorbiti dalla discussione, ma la nostra ospite aveva un'espressione preoccupata sul viso. Due ore dopo l'inizio della riunione, si alzò e lasciò silenziosamente la sala conferenze. C'era un'espressione tesa sul suo viso, come se fosse sotto shock. Non è tornata da noi quel giorno. "L'esperimento è fallito." Questo è quello che ha pensato uno di noi.

Pochi giorni dopo, abbiamo contattato uno dei membri del nostro team che aveva incontrato la donna per strada. Ha confermato che la donna è stata colpita. "Ho lavorato con gli organizzatori scolastici per tutta la mia vita", ha detto. "E non sono mai stato a un incontro del genere." Non ho mai visto le persone essere così franche e affrontare le cose in modo così responsabile. Non ho sentito persone esprimere idee che potrebbero portare a reali cambiamenti nella scuola”. (Scoprirai presto quali sono queste discussioni.) Si scopre che se n'è andata perché aveva un altro appuntamento. E ha chiesto come avrebbe potuto entrare in contatto con il team degli “allenatori del cambiamento”.

Le pagine di questo libro presenteranno nuove idee e tecniche pratiche per i manager interessati ai temi dell'autoapprendimento nelle organizzazioni. Sono passati circa 20 anni da quando è apparso il libro di Peter Senge The Fifth Discipline, in cui per primo suggeriva ai leader di pensare alle organizzazioni che apprendono, e 25 anni dalla pubblicazione del libro di Donald Schon The Thinking Practitioner, in cui l'autore ha evidenziato l'idea di la necessità di pensare al lavoro. Oggi, in tutto il mondo, in tutti i settori, i leader si sforzano di far sì che le loro organizzazioni auto-apprendino e si costringano a riflettere sulle proprie azioni.

Ma le questioni relative all’apprendimento individuale e collettivo sul lavoro devono essere portate al livello successivo se si vuole che le organizzazioni soddisfino le esigenze del 21° secolo. Altrimenti possiamo studiare e riflettere quanto vogliamo, ma i cambiamenti che gli altri sperano e si aspettano da noi non avverranno. E tutto perché impareremo e rifletteremo senza cambiare la nostra visione del mondo. E questo ci porta al terzo dei problemi sollevati nel libro.

Alla fine del secolo scorso, i nostri colleghi del Massachusetts Institute of Technology, Senge e Sean, incoraggiarono molti leader moderni a includere l’apprendimento nelle organizzazioni come una questione prioritaria. La base scientifica e l'insieme di tecniche integrate nel concetto di organizzazione di autoapprendimento si stanno espandendo. Ma non è stato ancora risolto un aspetto molto importante, che è meglio visibile alle persone che da molti anni sono impegnate nella ricerca nel campo della pedagogia. Stiamo parlando di un'elaborazione insufficiente dei problemi dello sviluppo adulto.

Quando Senge e Sean scrissero i loro libri, i neuroscienziati credevano con sicurezza che il cervello umano e l'attività mentale non cambiassero qualitativamente dopo l'adolescenza. Ma, come altri scienziati che uniscono la ricerca alla pratica, abbiamo realizzato i nostri sviluppi, che hanno mostrato un quadro completamente diverso. Oggi, sia i teorici che i professionisti credono che lo sviluppo del pensiero umano non termini necessariamente durante l’adolescenza. Ma dobbiamo ancora comprendere tutte le conseguenze di una seria revisione delle nostre capacità.

La mancanza di comprensione dello sviluppo degli adulti nella teoria delle organizzazioni che apprendono è particolarmente importante oggi. I leader chiedono e chiedono sempre più alle persone di fare cose che non sono in grado di fare senza una formazione sufficiente e un livello di sviluppo del pensiero. Nel campo dello “sviluppo esecutivo”, c’è un’enfasi eccessiva sui dirigenti e non abbastanza attenzione alle questioni relative allo sviluppo. Molti autori cercano di identificare gli aspetti più importanti della leadership e di aiutare a sviluppare le qualità necessarie. Ma ignoriamo la fonte più potente di ogni opportunità: le nostre capacità (e le capacità delle persone che lavorano per noi), che a qualsiasi età ci forniscono la vittoria sui nostri difetti nel comprendere il significato di ciò che sta accadendo.

Se non impariamo a comprendere l'essenza dello sviluppo umano: cos'è, cosa contribuisce ad esso e cosa lo ostacola, non svilupperemo capacità di leadership, ma ne formeremo solo alcune. La conoscenza acquisita dalla formazione manageriale sarà più simile ai nuovi file e programmi in esecuzione sul sistema operativo esistente. Sono utili a modo loro perché forniscono maggiore profondità e varietà nella comprensione della realtà, ma il loro utilizzo è limitato dal sistema operativo. Il vero sviluppo è la trasformazione di un sistema, non l’espansione delle conoscenze o delle competenze.

Se sei un leader a qualsiasi livello, promuovi i tuoi piani e formuli i tuoi obiettivi. Ma ci sono altri piani e obiettivi che controllano il tuo comportamento. E non te ne rendi conto. Non sei ancora pronto ad assumerti la responsabilità per loro. E molto spesso, questi programmi inconsci di pensiero e comportamento incombono su di te come una spada di Damocle e limitano la tua capacità di ottenere risultati eccezionali.

Se non presti allo sviluppo la stessa attenzione che presti alla leadership, sarai limitato solo dai tuoi piani e obiettivi. Questi non sono obiettivi o piani che inconsciamente “ti guidano”. Di conseguenza, la tua capacità di cambiare sarà limitata.

Le idee e le storie di questo libro ti offrono un percorso verso lo sviluppo, un'espansione qualitativa della mente e quindi una maggiore produttività. E non attraverso lo sfruttamento dei dati naturali, ma attraverso il loro rinnovamento.

Struttura del libro

Il libro è diviso in tre parti. Il primo ci introduce ad una nuova percezione del cambiamento. Il secondo mostra il valore dell’approccio al dipendente, ai team e alle organizzazioni. Nella terza ti diremo come provare nuovi approcci.

La Parte I inizia con una breve panoramica dei progressi scientifici degli ultimi 30 anni riguardanti lo sviluppo della coscienza complessa in età adulta e le implicazioni di questi risultati per il lavoro. Il capitolo 1 fornisce la base scientifica ed empirica per tutte le ulteriori idee e casi di studio. Nel capitolo 2 vi racconteremo della scoperta di un fenomeno che ci trattiene dai cambiamenti che tanto desideriamo. La chiamiamo “avversione al cambiamento”. Nel Capitolo 3 imparerai da due dirigenti, uno nel mondo degli affari e l'altro nel governo, come e perché hanno portato le nostre idee ai loro team e come ne hanno tratto beneficio.

Nella Parte II esamineremo in dettaglio il cambiamento in varie organizzazioni e persone in situazioni in cui riconoscono e lottano contro l'avversione al cambiamento. Queste persone lavorano in vari campi e lottano per l’auto-miglioramento. Nel capitolo 4 descriveremo le situazioni in cui gruppi o squadre valutano la loro avversione al cambiamento. Nei capitoli 5 e 6 parleremo delle stesse situazioni nelle singole persone. E nel capitolo 7 toccheremo il modello più complesso: quando i singoli membri del gruppo si sforzano di superare l’avversione al cambiamento e l’intero gruppo cerca di migliorare la propria efficacia.

Nella Parte III, ti invitiamo a sperimentare di persona ciò che costituisce

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l'idea principale di questo libro. Ti guideremo nel percorso per superare la resistenza tua e del tuo team al cambiamento. Il capitolo 8 mostra gli elementi che abilitano il processo di cambiamento. Nei capitoli 9 e 10 ti insegneremo passo dopo passo come diagnosticare l'avversione al cambiamento e poi lavorare per superarla. Il Capitolo 11 ti fornisce strumenti e tecniche per aiutarti a combattere l'avversione al cambiamento nel tuo team o organizzazione. Concludiamo discutendo sette qualità di leadership che aiutano a creare un ambiente favorevole allo sviluppo delle capacità individuali e di squadra.

Non leggeresti questo libro se non comprendessi l'importanza di migliorare l'efficienza delle persone, non speri che ci siano nuove ragioni per credere in questa possibilità e non ti chiedi cosa si può fare per realizzare queste speranze.

Ci auguriamo che il libro ti sia utile in molti modi: come cibo per la mente e il cuore, come fonte di forza di volontà e competenze. E lascia che ti aiuti a raggiungere i risultati che desideri.

Dinamiche nascoste nell'avversione al cambiamento

Il problema del cambiamento: rivisitato

Quale sarà la cosa più importante per la leadership delle vostre organizzazioni nei prossimi anni? Ne siamo certi: la capacità di autosviluppo è vostra personalmente, dei vostri collaboratori e dei vostri team. Ovunque nel mondo – negli Stati Uniti, in Europa, in Cina, in India – le capacità umane diventeranno la variabile più importante del nuovo secolo. Ma i leader che considerano il talento e le capacità umane come una risorsa fissa che deve essere reperita “all’esterno” mettono se stessi e le loro organizzazioni in una situazione di svantaggio.

E i leader che si chiedono: “Cosa posso fare per rendere la mia organizzazione il posto migliore al mondo per sviluppare le capacità umane?” creano le condizioni per il successo? Capiscono che affinché tutti possano realizzare il loro sogno finale - sfruttare nuove opportunità e affrontare nuove sfide - è necessario coltivare nuove competenze. Tali leader sanno cosa lo fa accadere e cosa lo ostacola.

La sfida del cambiamento e dell’auto-miglioramento è spesso fraintesa come la necessità di affrontare meglio la crescente complessità del mondo. Per “coping” intendiamo aggiungere nuove competenze a quelle esistenti e ampliare la gamma di risposte alle sfide esterne. Ma rimaniamo gli stessi di prima di imparare ad “affrontare la situazione”. Abbiamo semplicemente aumentato alcune delle nostre risorse. Abbiamo imparato cose nuove, ma non necessariamente abbiamo fatto un passo avanti nel nostro sviluppo. Affrontare i problemi è una competenza preziosa, ma non è più sufficiente a soddisfare le esigenze di cambiamento delle persone.

Quando parliamo di maggiore complessità, intendiamo non solo il mondo moderno, ma anche le persone, colmando il divario tra i bisogni del mondo e le capacità/sviluppo di un individuo o di un’organizzazione. Per colmare questo divario ci sono due modi. Il primo è ridurre la complessità del mondo. Il secondo è sviluppare le nostre capacità. Il primo non è realistico. Il secondo era considerato inaccessibile, soprattutto in età adulta.

Da molti anni studiamo i problemi dello sviluppo della complessità della coscienza negli adulti. La nostra ricerca ti aiuterà a comprendere meglio te stesso e chi lavora intorno a te o per te. Acquisirai una nuova visione dei limiti delle prestazioni umane, un'area che sarà al centro dei leader di successo di domani.

Visioni moderne sull’età e sulla complessità del pensiero

Le idee e le tecniche che troverai in questo libro mostrano l'errore delle visioni moderne sullo sviluppo della coscienza umana nel corso della vita. Quando abbiamo iniziato il nostro lavoro, si credeva che il processo di sviluppo mentale di una persona fosse simile al processo di sviluppo fisico del suo corpo. Si credeva che una persona smettesse di crescere e svilupparsi all'età di 20 anni. La crescita fisica per la maggior parte delle persone si ferma intorno ai 20 anni. Se 30 anni fa avessi chiesto agli sperimentatori di disegnare un grafico, uno dei cui assi rifletterebbe il livello di capacità di una persona di "pensiero complesso", e l'altro rifletterebbe la sua età, ti mostrerebbero con sicurezza qualcosa di simile alla fig . 1.1: una linea in forte salita che raggiunge il traguardo dei “20 anni” e una linea orizzontale oltre. E lo farebbero con assoluta fiducia.

Riso. 1.1. Il rapporto tra età e livello di complessità della coscienza: 30 anni fa

Negli anni '80 abbiamo iniziato a riportare i risultati delle nostre ricerche, che suggerivano che alcune persone (anche se non tutte) subiscono un processo di complicazione qualitativa della coscienza già in età adulta. Inoltre, la complicazione nella forma somigliava a salti quantici della coscienza dalla prima infanzia alla tarda infanzia e dalla tarda infanzia all'adolescenza. Quando abbiamo riportato i nostri risultati in seri forum scientifici, i neuroscienziati seduti accanto a noi hanno accolto i nostri rapporti con educato disprezzo. “Puoi supporre che le tue conclusioni provengano da studi longitudinali”, hanno detto. – Ma la scienza esatta non consente conclusioni infondate. Guardiamo le cose in modo realistico. Alla fine della tarda adolescenza, il cervello non subisce cambiamenti significativi. Scusa!" Naturalmente, questi “scienziati naturali” non hanno negato che gli anziani a volte mostrano maggiore saggezza e conoscenza rispetto ai giovani. Ma credevano che questa fosse una conseguenza dell'esperienza, che permetteva di “estrarre” di più dalle capacità mentali immutabili, e non di un miglioramento qualitativo o di una complicazione delle capacità stesse.

E adesso, 30 anni dopo? Si è scoperto che tutti hanno tratto conclusioni speculative, compresi i neurofisiologi, che pensavano di osservare la "realtà immediata" dell'oggetto studiato. Oggi la loro base sperimentale è più ricca. E ora il cervello non sembra loro più lo stesso di 30 anni fa. Parlano di neuroplasticità e riconoscono la fenomenale capacità del cervello di adattarsi al suo ambiente per tutta la vita.

E se ci chiedessero di tracciare lo stesso grafico del livello di complessità della coscienza rispetto all’età oggi? Sulla base di 30 anni di ricerca longitudinale condotta da noi e dai nostri colleghi – il risultato di uno studio scrupoloso delle risposte di centinaia di persone che abbiamo intervistato a intervalli di diversi anni – disegneremmo questo grafico come in Fig. 1.2.

Riso. 1.2. Il rapporto tra età e livello di complessità della coscienza: una visione moderna

Adesso due punti ci sono chiari.

Con un campione sufficientemente ampio è possibile identificare una curva moderatamente ascendente. Dal punto di vista della popolazione generale, la complessità della coscienza tende ad aumentare con l’età, per tutta la vita adulta, almeno fino alla vecchiaia. Quindi il suo sviluppo non termina all’età di 20 anni.

Ci sono variazioni all'interno di ogni fascia di età. Ad esempio, ognuna delle sei persone che hanno compiuto 30 anni (punti più oscuri) potrebbe trovarsi al proprio stadio di sviluppo della coscienza, diverso dagli altri. Coscienza

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Alcuni trentenni potrebbero trovarlo più complesso rispetto ai quarantenni.

Se dovessimo tracciare rapidamente un quadro di ciò che abbiamo imparato sulla traiettoria dello sviluppo mentale umano in età adulta, assomiglierebbe a Fig. 1.3.

Riso. 1.3. Traiettoria dello sviluppo mentale umano in età adulta

Questo grafico ci permette di trarre le seguenti conclusioni.

Ci sono livelli distinti: altipiani. I confini tra loro non sono arbitrari. Ognuno è un modo separato di comprendere il mondo.

Lo sviluppo non è continuo: ci sono periodi di stabilità e di cambiamento. Quando una persona raggiunge il livello successivo, rimane a questo livello per molto tempo (sebbene sia possibile espandere le sue conoscenze e competenze). Gli intervalli tra le transizioni a nuovi livelli (periodi in cui si è su un plateau) si allungano nel tempo. La curva mostrata nel grafico diventa più sottile, il che significa che diminuisce la probabilità di raggiungere nuovi plateau più elevati. Quali sono i livelli di complessità della coscienza negli adulti? È possibile parlare di ciò che una persona può vedere o fare a un livello superiore, ma non a un livello inferiore? Oggi sappiamo molto di questi livelli. Non mostrano quanto sei intelligente nel senso tradizionale. La complessità della coscienza non è misurata dalla quantità di conoscenza o dal quoziente di intelligenza (QI). Non implica la capacità di comprendere questioni complesse come le infinite formule di un fisico teorico grande quanto un consiglio scolastico.

Tre altipiani: livelli di complessità della coscienza umana

Tratteremo questo argomento più dettagliatamente in seguito, ma per ora inizieremo con un breve esame dei tre plateau, o livelli di complessità del pensiero adulto. Studiamo la Figura 1.4 e la barra laterale. Qui vengono mostrati tre sistemi semantici di coscienza: la mente socializzata, auto-creativa e auto-trasformante. Ognuno ha un senso del mondo e agisce a modo suo. Per vedere come ogni livello si manifesta all'opera, è necessario capire come percepiscono lo stesso fenomeno, ad esempio il flusso di informazioni.

Riso. 1.4. Tre plateau nello sviluppo della coscienza adulta

Maggiori informazioni sui tre altipiani dell'età adulta

Mente socializzata

La nostra personalità è determinata dalle aspettative degli altri.

La nostra personalità rimane intatta attraverso la sintonia e la lealtà verso il gruppo con cui si identifica.

Questo senso di sé si esprime principalmente nelle relazioni, sia con le persone, sia con idee e credenze, o con entrambe.

Siamo in grado di distaccarci dall'ambiente per formare la nostra posizione interna, sulla base della quale esprimiamo giudizi, cioè acquisiamo autorità per noi stessi, permettendoci di valutare eventi esterni e prendere decisioni indipendenti.

La nostra personalità mantiene la sua integrità essendo in sintonia con il nostro sistema di credenze, ideologia o codice di condotta e la capacità di scegliere il nostro percorso, mantenere la nostra posizione, stabilire confini chiari, crearli e regolarli come riteniamo opportuno.

Mente che si trasforma

Siamo in grado di distaccarci dalla nostra ideologia e autorità personale e vederne i limiti; comprendere che qualsiasi sistema o auto-organizzazione è incompleto; mostrare maggiore rispetto per le controversie; sforzati di mantenere più sistemi di visione del mondo, invece di attenersi a uno solo (il tuo) e proiettare il resto su altre persone.

La nostra personalità mantiene la sua integrità grazie alla capacità di non confonderla con l'integrità o la completezza, nonché alla sintonia con l'intera dialettica del processo e non con uno dei poli estremi.

Il funzionamento del sistema è determinato da come fluiscono le informazioni in azienda: come le persone le accettano e le ricevono, a chi vengono trasmesse e come le trattano. Gli studiosi di cultura organizzativa, comportamento organizzativo e cambiamento organizzativo spesso studiano questo problema, attingendo a teorie sofisticate sull’influenza dei sistemi sul comportamento umano. Ma, di regola, hanno un'idea molto approssimativa di quanto sia importante il livello di complessità della coscienza quando si studia la cultura organizzativa.

Mente socializzata

Questo livello influenza in modo significativo la trasmissione e la ricezione delle informazioni sul lavoro. I dati che le persone inviano dipendono in gran parte dalle loro convinzioni su ciò che gli altri si aspettano. Gli studi classici sul pensiero di gruppo mostrano che i membri del team spesso trattengono informazioni importanti quando prendono una decisione comune perché, come ha affermato uno di loro (questo è stato rivelato in un sondaggio condotto qualche tempo dopo lo studio), “pensavo che il piano non avesse alcuna possibilità”. successo, ma il nostro leader voleva davvero che lo sostenessimo”.

Alcuni studi sono stati inizialmente condotti nei paesi asiatici. Lì, i partecipanti che hanno “nascosto” le informazioni hanno affermato che stavano cercando di “salvare la faccia” dei manager e di non sottoporli alla vergogna, anche a scapito dell’azienda. I risultati della ricerca sono stati presentati come tipici della “civiltà asiatica”. E il famoso studio sul fenomeno della sottomissione all'autorità potente, condotto dal famoso psicologo sociale Stanley Milgram, fu inizialmente intrapreso per comprendere la mentalità dei “tedeschi rispettabili”. Milgram cercò di determinare cosa permettesse a un popolo generalmente rispettabile e non sadico di obbedire agli ordini di sterminio di milioni di ebrei. Ma negli esperimenti pilota in cui lo psicologo voleva testare il suo metodo di raccolta dati prima di recarsi in Germania, Milgram fu sorpreso di trovare persone simili “rispettabili” anche negli Stati Uniti. Pensiamo alla pruderie come a un tratto caratteristico della cultura asiatica, ma la ricerca di Irving Janis e Paul Hart ha chiaramente dimostrato che il pensiero di gruppo è altrettanto pronunciato in Texas e Toronto quanto lo è a Tokyo e Taiwan. Il pensiero di gruppo e l'obbedienza all'autorità si basano non tanto sull'appartenenza nazionale e culturale delle persone, ma sul livello di complessità della coscienza.

La mente socializzata influenza in modo significativo il modo in cui una persona percepisce le informazioni in arrivo. Poiché mantenere connessioni preziose e un senso di appartenenza è vitale per l’integrità dell’individuo, la mente socializzata è altamente sensibile e fortemente influenzata dalle informazioni che riceve. Per questo motivo spesso percepisce qualcosa che va ben oltre lo strato principale ed evidente del messaggio. Potremmo diventare più attenti ai sottotesti o agli “indizi” immaginari, dando loro molto più significato rispetto al mittente dell’informazione. Le congetture di solito sorprendono e irritano i manager, che non riescono a capire come i subordinati o i membri del team possano interpretare le loro parole in modo così sbagliato. Ma poiché il destinatario dell'informazione può avere un sistema di riconoscimento del segnale e del rumore difettoso, ciò che percepisce a volte ha poca somiglianza con ciò che il mittente voleva comunicare.

Una persona a questo livello di coscienza dice agli altri ciò che pensa abbiano bisogno di sentire per poterlo fare

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adempiere in modo ottimale ai compiti o alla missione del progetto. Determina (consciamente o inconsciamente) la direzione dei suoi pensieri in base ai suoi piani, alla sua posizione, strategia e obiettivi. È in questo contesto che avviene la comunicazione. La linea d'azione o il piano sviluppato può essere brillante o meno brillante. Una persona può avere talento nell'attirare gli altri a partecipare ai suoi piani o non essere in grado di farlo. Ciò influisce anche su altri tratti della personalità. Ma il livello di complessità della coscienza influenza notevolmente se una persona orienta il proprio flusso di informazioni in modo da, in senso figurato, guidare l'auto da solo (come nel caso della mente che si auto-crea) o sedersi sul sedile del passeggero in modo che qualcun altro lo faccia guidarlo (la mente socializzata).

Questo approccio funziona anche quando si ottengono informazioni. Creiamo filtri che modellano il flusso delle informazioni in entrata. Classificano le informazioni per priorità, evidenziando ciò che una persona si aspetta o non si aspetta, ma che è importante per i suoi piani, posizione e status. I filtri eliminano anche le informazioni non necessarie e poco interessanti.

Una persona il cui pensiero è a questo livello di solito ha un'eccellente capacità di concentrazione e distinzione tra l'importante e l'urgente al fine di dedicare in modo efficace risorse di tempo limitate alla corretta classificazione degli infiniti segnali che competono per la sua attenzione. È con questo attributo che si può definire una mente che si auto-crea. Ma la stessa proprietà può portare al disastro se il piano creato è difettoso, manca una componente importante che viene scartata dal filtro, o il mondo cambia così tanto che un filtro precedentemente efficace diventa obsoleto.

Mente che si trasforma

La mente che si auto-trasforma ha un filtro, ma non si “fonde” con esso. Una persona è già in grado di guardarlo e non attraverso di esso. Perché? Perché tratta qualsiasi idea, convinzione e opinione con rispetto e sospetto. Si rende conto che, per quanto attraente possa sembrare l'idea, è probabile che contenga dei difetti e che qualcosa sia stato trascurato. una mente che si auto-trasforma comprende che un'idea vive nel tempo, e il mondo è in costante cambiamento e ciò che è importante oggi potrebbe non diventare importante domani.

Pertanto, nella comunicazione, le persone con questo livello di complessità della coscienza non solo promuovono i propri piani e idee, ma lasciano anche opportunità per la loro modifica o espansione. Potrebbero inviare messaggi che includono richieste e richieste di informazioni. Ma cercano nuove informazioni non solo all'interno del loro quadro di riferimento o del loro progetto (per completare i loro compiti). Si sforzano anche di adattare il loro sistema di coordinate. Stanno cercando informazioni che consentano a loro o al loro team di migliorare, sviluppare o addirittura modificare l'idea originale e aggiungere nuovi approcci. A differenza delle persone la cui complessità della coscienza è a livello socializzato, le persone con una coscienza che si auto-trasforma non inviano segnali sull'essere inclusi nel numero dei "passeggeri" e, a differenza delle persone con una mente che si auto-crea, non inviano solo segnali sull'essere ammessi al controllo dell'auto, ma anche sul chiarire la mappa o sul cambiare del tutto la direzione.

Quando una mente in trasformazione percepisce le informazioni, utilizza il filtro a proprio vantaggio, ma non ne diventa ostaggio. Le persone con questo livello di organizzazione mentale possono guidare un'auto quando sanno di avere una buona mappa. Ma danno priorità alle informazioni che li avvertono dei limiti del loro quadro di riferimento o prospettiva. Apprezzano il loro filtro e la sua capacità di separare il grano dalla pula, ma capiscono che può mancare anche qualcosa di prezioso: un pensiero o un'idea che nessuno ha chiesto, un evento anomalo, un punto di vista fuori dall'ordinario che capovolgerà il progetto e verrà portato ad un livello superiore.

Le persone la cui coscienza è a questo livello hanno maggiori probabilità di prestare attenzione a tali informazioni: è a loro che di solito viene comunicata. Perché? Perché non solo prestano attenzione, ma capiscono anche che il loro comportamento può influenzare in modo significativo la determinazione degli altri a contattarli con tali informazioni. Le persone intorno a loro non dubitano se debbano trasmettere informazioni “minori” ma potenzialmente importanti. La mandano perché persone con menti auto-trasformanti hanno chiarito in anticipo a tutti che la accolgono.

Complessità di coscienza e prestazione

La precedente descrizione dei tre altipiani di complessità della coscienza, basata su un aspetto importante del lavoro dell'organizzazione - i suoi flussi di informazioni - riflette le caratteristiche di ciascuno di questi livelli. Queste caratteristiche determinano anche il valore di ciascuno di essi. Teoricamente, ogni livello successivo è formalmente “superiore” al precedente: le persone su di esso possono svolgere funzioni cognitive di livello inferiore, aggiungendone allo stesso tempo di nuove.

Ma una discussione sulla questione dei flussi di informazioni presuppone che le caratteristiche formali dei livelli di sviluppo si manifestino nella vita e abbiano conseguenze reali sul comportamento di una persona nell’organizzazione e sulla sua competenza professionale. In generale, si può dire che le persone con un livello più elevato di complessità della coscienza di solito ottengono risultati migliori.

Questa può essere considerata solo un'ipotesi, non ancora pienamente comprovata, o questa conclusione è stata accuratamente testata e sistematizzata? Esistono già numerosi studi che collegano le misurazioni della complessità della coscienza di una persona con valutazioni indipendenti della sua competenza ed efficacia professionale. Ne parleremo più nel dettaglio più avanti, ma per ora cercheremo solo di capire le principali tendenze.

Il famoso ricercatore sulla leadership Keith Eigel ha valutato la complessità delle menti di 21 presidenti e amministratori delegati di grandi aziende di successo, ognuna delle quali è diventata leader del settore e ha un fatturato medio annuo di oltre 5 miliardi di dollari (ha utilizzato una tecnica di intervista di 90 minuti sviluppato da noi e dai nostri colleghi. Le “interviste soggetto-oggetto”, descritte di seguito, sono state ampiamente utilizzate in molti paesi e in vari campi negli ultimi 20 anni. Rivelano accuratamente la dinamica dei cambiamenti nel livello di complessità della coscienza nelle persone, così come le tendenze di sviluppo all’interno di un livello.)

Utilizzando una varietà di strumenti per misurare le prestazioni dei dirigenti, Eigel ha valutato le loro capacità nelle seguenti aree.

Capacità di mettere in discussione l'efficacia dei processi organizzativi accettati.

La capacità di essere fonte di ispirazione per l’emergere di una visione condivisa.

Capacità di gestire i conflitti.

Capacità di risolvere situazioni problematiche.

La capacità di delegare parte della propria autorità ad altri.

Capacità di promuovere lo sviluppo dell’indipendenza.

Capacità di costruire relazioni.

Come valutiamo il livello di complessità della coscienza?

Il nostro strumento è una tecnica di intervista di 90 minuti. Si chiamava “Intervista soggetto-oggetto”. L'abbiamo scelto perché la complessità dello sviluppo della coscienza deriva dal modo in cui distingue i nostri pensieri e sentimenti (cioè può sembrare

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su di essi, per renderli oggetto di consapevolezza) dai pensieri e dai sentimenti che “ci possiedono” (cioè guidano le nostre azioni e i soggetti di cui siamo). Ogni livello di complessità traccia a suo modo un confine invisibile tra ciò che a un dato livello è un oggetto per una persona e ciò che è un soggetto. Più alto è il livello, maggiori sono le informazioni che una persona è in grado di percepire come oggetto. Ciò che non vede (il soggetto) occupa sempre meno spazio. La tecnica è molto accurata: aiuta a determinare in modo affidabile i cinque punti di transizione all'interno di ogni livello di complessità della coscienza.

Il sondaggio inizia con l'invito a utilizzare dieci carte chiave su cui sono scritte le parole chiave.

Ansia, nervosismo.

Posizione ferma, convinzione.

Depressione.

Toccato, ispirato.

Perdita, separazione.

Giro.

Importanza.

Nei primi 15 minuti chiediamo all’intervistato di annotare su tutte le carte le risposte alle domande: “Ricorda le situazioni recenti che ti hanno fatto arrabbiare (nervosismo, paura, eccitazione, ecc.), e scrivi sulla carta le prime cosa che mi viene in mente" Successivamente, l'indagine viene effettuata in modo sistematico: l'intervistato ci racconta cosa è successo (e ha causato rabbia, consapevolezza del successo, ecc.), e noi cerchiamo di scoprire perché ciò è accaduto (cosa ha significato quella situazione per lui). Abbiamo scelto questi segnali perché ricerche precedenti hanno dimostrato che delineano con successo i confini entro i quali le persone costruiscono la loro comprensione del mondo che li circonda. Un intervistatore esperto può analizzare efficacemente il materiale per capire cosa l'intervistato può e non può vedere attualmente nel mondo che lo circonda (i cosiddetti punti ciechi).

Le indagini vengono registrate ed elaborate utilizzando una metodologia uniforme. Migliaia di tali sondaggi sono già stati condotti in diversi paesi del mondo, i cui partecipanti erano persone di età e status sociale diversi. La maggior parte di loro trova questi sondaggi molto interessanti.

La ricerca dei professori di Harvard che ti aiuterà a superare l'inerzia e l'immunità al cambiamento nella tua azienda.

Uno studio recente ha scoperto che quando i cardiologi avvertono seriamente i loro pazienti ad alto rischio che moriranno letteralmente a meno che non apportino cambiamenti nello stile di vita come dieta, esercizio fisico e smettere di fumare, solo uno su sette di questi pazienti risulta essere in grado di apportare seri cambiamenti nella sua vita. vita!

Se le persone non sono disposte a cambiare anche quando è in gioco la propria vita, allora come possono i manager a qualsiasi livello nelle diverse organizzazioni aspettarsi il successo dai cambiamenti che apportano (anche se i dipendenti possono sostenerli con tutto il cuore) quando la posta in gioco e i possibili ritorni sono? da queste attività non è affatto così elevato come nel caso dei malati di cuore?

Come i pazienti cardiologici, le sfide al cambiamento che devono affrontare i leader di oggi e i loro team non sono, per la maggior parte, questioni di volontà. Il problema è la nostra incapacità di colmare il divario tra ciò che desideriamo sinceramente, anche appassionatamente, e ciò di cui siamo effettivamente capaci. Colmare questo divario è una delle sfide più importanti per la psicologia del ventunesimo secolo.

Nel loro libro, Keegan e Lahey mostrano come superare l’“immunità al cambiamento” e portare avanti la propria azienda.

Il libro è diviso in tre parti. La prima parte ti introduce a una nuova comprensione del cambiamento. Il secondo mostra il valore dell'approccio di Keegan e Lahey nei confronti del dipendente, dei gruppi di lavoro e dell'intera organizzazione. La terza parte è dedicata alla pratica: in essa gli autori ti invitano a provare l'approccio su te stesso.

Per chi è questo libro?

Per manager e dirigenti interessati ai problemi di autoapprendimento per le loro organizzazioni.

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Ci è voluta tutta la nostra vita professionale per scrivere questo libro. Presenta un approccio nuovo, ma già collaudato nella pratica, per aumentare l’efficacia delle persone e dei team.

Sì, abbiamo seguito il sentiero battuto. Le idee e le tecniche descritte in questo libro sono state utilizzate attivamente nella rete ferroviaria di uno dei paesi europei, in una grande società finanziaria transnazionale, in una delle società americane più famose nel campo dell'alta tecnologia. Sono stati utilizzati dalla leadership della National Children's Health Agency, da diversi distretti scolastici negli Stati Uniti e dai direttori delle loro agenzie, dai partner senior di un'importante società di consulenza e dai leader di uno dei sindacati in più rapida crescita negli Stati Uniti .

Abbiamo iniziato come psicologi accademici, occupandoci dello sviluppo dell'attività mentale e della complessità del pensiero negli adulti. Uno di noi (Keegan) si è assunto gli aspetti teorici del nostro nuovo concetto e l'altro (Lei-hee) si è occupato dello sviluppo di metodi di ricerca, valutandone l'efficacia e la "messa a punto". Negli anni ’80, il nostro lavoro ci ha rivelato qualcosa di completamente nuovo, che ha suscitato l’interesse di colleghi scienziati e professionisti di tutto il mondo. Abbiamo dimostrato la possibilità dello sviluppo adulto. Molte persone credono (e ci sono anche prove scientifiche a riguardo) che le nostre menti, come i nostri corpi, “non crescono” dopo l’età adulta. Ma abbiamo scoperto che alcuni dei partecipanti alla nostra ricerca hanno sviluppato modi sofisticati ed efficaci di comprendere il mondo.

Le nuove idee che abbiamo sviluppato per aumentare le capacità umane furono accolte con freddezza all'epoca, ma i nostri programmi di ricerca a lungo termine (alcuni parametri sono stati valutati nelle stesse persone per molti anni) hanno dimostrato che le persone si sviluppano in una certa sequenza. Ad ogni nuovo livello ("altopiano") di pensiero, una persona supera i limiti del livello precedente. Ulteriori ricerche hanno dimostrato che ogni “salto” qualitativo in avanti rafforza la capacità non solo di vedere (il mondo interiore ed esteriore), ma anche di agire in modo più efficace.

In precedenza, abbiamo studiato lo sviluppo del pensiero dall'esterno, oggettivisticamente, cercando di descrivere la struttura della comprensione della realtà circostante e di tracciare i cambiamenti in essa. Ma negli anni '90, non ancora del tutto coscientemente, abbiamo iniziato a muoverci nel mondo interiore di una persona alla ricerca del motivo principale che determina il nostro livello di pensiero. E poi abbiamo scoperto un fenomeno che abbiamo chiamato “immunità al cambiamento” o “avversione al cambiamento”. Fino ad allora, questa era una forza interna nascosta agli scienziati, che attivamente (e in modo molto efficace) impedisce qualsiasi cambiamento, poiché si sforza di preservare la percezione del mondo caratteristica di una persona.

I lettori hanno accolto il libro con entusiasmo, poiché descriveva i risultati del nostro lavoro con le persone (diverse migliaia di persone all'anno) proprio in termini di cambiamento di "avversione al cambiamento" (daremo raccomandazioni pertinenti nel capitolo 9). Molti sono rimasti sorpresi: "Non l'ho mai visto prima!" oppure “Ho letto il libro per tre ore e ho imparato più di quanto ho imparato in tre anni di conversazione con uno psicoanalista!” Ma ad essere onesti, ciò che la gente vuole veramente è che una nuova idea abbia un effetto potente - e rapidamente. E sappiamo bene che c’è una grande differenza tra l’idea stessa e la nostra capacità di intraprendere azioni attive per realizzarla.

Se conosci il nostro lavoro, torna a trovarci! Forse mentre leggi Come il modo in cui comunichiamo può cambiare il modo in cui lavoriamo ti sei chiesto: "Se rivelassi il segreto per cambiare l'avversione e mi aiutassi a vedere il mio problema, non avresti scoperto qualcosa che mi aiuterebbe a risolverlo?" Questo libro è anche per te.

Se sei interessato ai problemi dello sviluppo umano in età adulta, pensa alle possibilità di passi significativi nel miglioramento del pensiero, se hai letto i libri di Robert Keegan "The Evolving Self" e "At Dead End" e sei interessato a ciò che di nuovo abbiamo imparato, anche tu fai parte del nostro pubblico target.

Font:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunità al cambiamento

Come superarlo e sbloccare il potenziale in te stesso e nella tua organizzazione

Redattore scientifico Evgeniy Pustoshkin

Pubblicato con il permesso di Harvard Business Review Press, una divisione della Harvard Business School Publishing Corporation (USA) e dell'agenzia letteraria di Alexander Korzhenevsky (Russia)

Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma senza il permesso scritto dei detentori del copyright.

Pubblicato previo accordo con Harvard Business Review Press (USA) tramite Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

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Bernard e Saralee Keegan

Ai miei ragazzi: Bill, Zach e Max Lahey

Prefazione all'edizione russa

Prefazione

Ci è voluta tutta la nostra vita professionale per scrivere questo libro. Presenta un approccio nuovo, ma già collaudato nella pratica, per aumentare l’efficacia delle persone e dei team.

Ma il percorso non era rettilineo. Ad essere onesti, inizialmente non avevamo intenzione di affrontare il problema per il quale ora siamo elogiati per aver risolto. È un problema di colmare il divario tra ciò che le persone intendi fare, e cosa sono capaci. 25 anni fa non potevamo essere di grande utilità per le organizzazioni citate. Sapevamo che la nostra ricerca valeva una vita, ma non sapevamo allora che questo lavoro ci avrebbe permesso di incontrare leader e i loro team di aziende pubbliche e private negli Stati Uniti, in Europa, Asia e Africa.

Le nuove idee che abbiamo sviluppato per aumentare le capacità umane furono accolte con freddezza all'epoca, ma i nostri programmi di ricerca a lungo termine (alcuni parametri sono stati valutati nelle stesse persone per molti anni) hanno dimostrato che le persone si sviluppano in una certa sequenza. Ad ogni nuovo livello ("altopiano") di pensiero, una persona supera i limiti del livello precedente. Ulteriori ricerche hanno dimostrato che ogni “salto” qualitativo in avanti migliora le capacità non solo Vedere(mondo interiore ed esteriore), ma anche atto in modo più efficiente (vedere il Capitolo 1 per i dettagli).

In precedenza, abbiamo studiato lo sviluppo del pensiero dall'esterno, oggettivisticamente, cercando di descrivere la struttura della comprensione della realtà circostante e di tracciare i cambiamenti in essa. Ma negli anni '90, non ancora del tutto coscientemente, abbiamo iniziato a muoverci nel mondo interiore di una persona alla ricerca del motivo principale che determina il nostro livello di pensiero. E poi abbiamo scoperto un fenomeno che abbiamo chiamato "immune al cambiamento", O "avversione al cambiamento" Fino ad allora, questa era una forza interna nascosta agli scienziati, che attivamente (e in modo molto efficace) impedisce qualsiasi cambiamento, poiché si sforza di preservare la percezione del mondo caratteristica di una persona.

Abbiamo introdotto per la prima volta ai lettori il concetto di “avversione al cambiamento” nel libro How the Way We Communicate Can Change the Way We Work, pubblicato nel 2001. Lì abbiamo presentato al pubblico una tecnica apparentemente semplice che è stata sviluppata nel corso di molti anni e grazie alla quale le persone possono scoprire in se stesse motivazioni e convinzioni nascoste che le trattengono dai cambiamenti in se stessi - necessari e desiderabili (indipendentemente dall'obiettivo - “ essere più audaci nei rapporti con le persone" o "perdere peso").

I lettori hanno accolto il libro con entusiasmo, poiché descriveva i risultati del nostro lavoro con le persone (diverse migliaia di persone all'anno) proprio in termini di cambiamento di "avversione al cambiamento" (daremo raccomandazioni pertinenti nel capitolo 9). Molti sono rimasti sorpresi: "Non l'ho mai visto prima!" oppure “Ho letto il libro per tre ore e ho imparato più di quanto ho imparato in tre anni di conversazione con uno psicoanalista!” Ma ad essere onesti, ciò che le persone vogliono veramente è che una nuova idea abbia un effetto potente e rapido. E sappiamo bene che c’è una grande differenza tra l’idea stessa e la nostra capacità di intraprendere azioni attive per realizzarla.

Ci siamo resi conto di aver creato una tecnica efficace e pratica, ma non avevamo ancora soddisfatto il vero bisogno dei lettori (hanno non tanto voglia di imparare, Perché qualcuno non può delegare l'autorità ai subordinati o non è pronto a criticare i propri superiori, e Imparare farlo) e non hanno raggiunto i propri obiettivi da soli (essere in grado non solo di vedere i meccanismi del pensiero umano, ma anche di aiutare le persone a superare le proprie debolezze e mancanze).

Siamo giunti alla seguente conclusione: per passare da identificando rifiuto nei suoi confronti superamento, è necessario creare un’efficace “piattaforma di apprendimento” in grado di raggiungere due obiettivi contemporaneamente. Abbiamo capito che la nostra tecnica “diagnostica” chiariva la situazione. Si tratta cioè di uno stimolo per aumentare la complessità della nostra coscienza (le strutture mentali cessano di essere un “soggetto” e diventano un “oggetto”, trasformandosi da “maestro” in “strumento”). La capacità di riconoscere e migliorare la complessità del pensiero, a nostro avviso, dovrebbe essere un fattore chiave nella risoluzione dei problemi adattivi. E il desiderio di una persona di cambiamenti adattivi, con un approccio competente, aiuta a trasformare il pensiero.

Ci siamo posti un obiettivo più alto. E qui sorge un'altra domanda: “La nuova piattaforma di apprendimento aiuta ad aumentare la complessità del pensiero, cioè un cambiamento che rivelerà il tutto in una persona? complesso nuove abilità e non gli permetteranno di raggiungere un obiettivo? Se la risposta è "sì", allora i vantaggi dell'utilizzo adattivo l'approccio sarà molte volte maggiore rispetto al raggiungimento di un obiettivo specifico.

Leggendo gli esempi e le idee contenuti in questo libro, giudicherai tu stesso l'efficacia della nostra metodologia. Se rispondi “sì” alla seconda domanda, più difficile, allora il messaggio principale di questo libro sono le persone Potere il cambiamento avrà per te un doppio significato. Sì, le persone, anche gli adulti, possono raggiungere l'auto-miglioramento in aree specifiche, anche se prima non hanno avuto successo in quest'area. E sì, le persone, anche gli adulti, possono aumentare la complessità del loro pensiero, proprio come facevano in giovane età. E nel processo, sono in grado di acquisire una comprensione della realtà più profonda, più responsabile e meno egocentrica.

Se non hai ancora controllato i nostri libri precedenti, potresti voler dare un'occhiata. Non ci aspettiamo che tu faccia questo. Ciò non è necessario per ottenere il massimo da questo libro. Se hai mai provato (forse fallito) a cambiare la tua vita o hai provato ad aiutare gli altri a cambiare la loro, allora questo libro fa per te. Se guidi, gestisci, consigli, alleni e insegni e la tua preoccupazione è miglioramento personale dei tuoi dipendenti o aumento dell’efficienza del tuo team, allora questo libro fa anche per te.

Se conosci il nostro lavoro, torna a trovarci! Forse mentre leggevi il libro Come il modo in cui comunichiamo può cambiare il modo in cui lavoriamo, ti sei chiesto: “Se svelassi il segreto per cambiare l’avversione e mi aiutassi Vedere il mio problema, hai scoperto qualcosa che mi potrebbe aiutare? decidere il mio problema? Questo libro è anche per te.

introduzione

Uno studio recente ha scoperto che se i cardiologi avvertono i loro pazienti ad alto rischio che morirà, a meno che non cambino il loro stile di vita - si mettono a dieta, fanno esercizio fisico e smettono di fumare - solo uno su sette è in grado di cambiare seriamente la propria vita! E siamo sicuri che i restanti sei pazienti voglio vivere, vedono molti più tramonti e albe, si divertono a guardare i loro nipoti crescere, ecc. Capiscono la serietà e l'urgenza del cambiamento. In effetti, nel loro caso, l'incentivo più potente è la vita. I medici sono convinti che i loro pazienti sappiano cosa devono fare. Ma non possono cambiare la loro vita.

Dobbiamo quindi capire cosa ostacola il cambiamento e cosa lo promuove.

Come i pazienti cardiologici, le sfide legate al cambiamento che i leader moderni e i loro team devono affrontare non sono in gran parte questioni di forza di volontà. Semplicemente non possiamo colmare il divario tra ciò che sinceramente, nemmeno appassionatamente vogliamo e per cosa davvero capace. Colmare questo divario è il compito principale della psicologia nel 21° secolo.

Tre problemi principali

Vediamo questi sentimenti pessimistici. E abbiamo sentito storie simili a quella qui sotto più di una volta in diversi paesi e settori.

La nostra azienda prende sul serio i resoconti annuali dei dipendenti. Queste non sono vignette in cui le persone, entrando in una sala conferenze, alzano gli occhi al cielo e aspettano che il chiacchiericcio psicologico finisca. I responsabili ai vari livelli che ascoltano il resoconto e le considerazioni del dipendente sono molto attenti. Ci vuole un sacco di soldi e tempo per riassumere e analizzare. Tutto è studiato con molta attenzione. A volte i dipendenti piangono durante le riunioni. Fanno promesse sincere e fanno piani dettagliati su ciò che cambieranno nel loro lavoro che deve essere cambiato. Ogni reporter lascia la sala conferenze con la sensazione di aver avuto una conversazione sincera e profonda con il suo datore di lavoro e di aver trascorso del tempo in modo utile. Poi? Un anno dopo, ci riuniamo di nuovo tutti nella sala e accade esattamente la stessa cosa di un anno fa. C'è qualcosa che non va in questo sistema.

Hai aiutato Nicholas, ma puoi aiutare anche i suoi partner? (Uno dei nostri clienti)

Tutto il nostro team sta notando un enorme cambiamento in Martin. È stato un piacere lavorare con lui. La produttività del nostro gruppo è aumentata. Prima non ci avrei mai creduto. (Collega)

Ho avuto la mia prima vera conversazione con mia madre da anni. (Membro della famiglia)

Credono immediatamente che intorno a loro stia realmente accadendo qualcosa di importante.

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La mancanza di comprensione dello sviluppo degli adulti nella teoria delle organizzazioni che apprendono è particolarmente importante oggi. I leader chiedono e chiedono sempre più alle persone di fare cose che non sono in grado di fare senza una formazione sufficiente e un livello di sviluppo del pensiero. Nell’area dello “sviluppo del leader” si dà un’enfasi eccessiva gestori, e non viene prestata abbastanza attenzione questioni di sviluppo. Molti autori cercano di identificare gli aspetti più importanti della leadership e di aiutare a sviluppare le qualità necessarie. Ma ignoriamo la fonte più potente di ogni opportunità: le nostre capacità (e quelle delle persone che lavorano per noi). qualsiasi età fornirci la vittoria sulle nostre carenze nel comprendere il significato di ciò che sta accadendo.

Se sei un leader a qualsiasi livello, promuovi i tuoi piani e formuli i tuoi obiettivi. Ma ci sono altri piani e obiettivi che controllano il tuo comportamento. E non te ne rendi conto. Non sei ancora pronto ad assumerti la responsabilità per loro. E molto spesso, questi programmi inconsci di pensiero e comportamento incombono su di te come una spada di Damocle e limitano la tua capacità di ottenere risultati eccezionali.

Kegan R., Laskow Lahey L. Come il modo in cui parliamo può cambiare il modo in cui lavoriamo. John Wiley & Figli, 2001.

Kegan R. Il sé in evoluzione: problema e processo nello sviluppo umano. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: le esigenze mentali della vita moderna. Stampa dell'Università di Harvard, 1998.

Pubblicato in russo: Senge P. La quinta disciplina. L'arte e la pratica dell'organizzazione che apprende. M.: Olympus Business, 2003.