Gert Hofstede y su teoría de las medidas de las culturas: una visión general. Negociaciones internacionales: el potencial de la feminidad El duelo ajeno es una doble alegría
Las clasificaciones de culturas propuestas por diversos autores ayudan mucho al estudio del carácter nacional de un pueblo. Uno de ellos es el modelo paramétrico de Hofstede.
El sociólogo holandés Geert Hofstede fue uno de los primeros en intentar utilizar la estadística para analizar los valores culturales. En los años 80 del siglo XX. Él, buscando identificar la influencia de las culturas nacionales en la cultura corporativa de la empresa multinacional IBM, analizó los resultados de una encuesta a sus empleados en 40 países diferentes. Redujo sus conclusiones a cinco parámetros principales que determinan las características de las culturas nacionales.
Colectivismo individualismo. El Reino Unido, EE. UU. y Alemania, como muchos otros países de Europa Occidental, son culturas individualistas donde las conexiones entre las personas son menos importantes. El cumplimiento de la tarea planteada prevalece sobre las relaciones personales, las metas personales son más importantes que las grupales. La devoción del individuo por el grupo es baja, cada persona se incluye en varios grupos, pasando de uno a otro según sus necesidades y con la misma facilidad cambiando de lugar de trabajo. Las personas no muestran dependencia emocional hacia las organizaciones e instituciones. Estas culturas están dominadas por la autoconciencia; se da preferencia a la competencia y la competencia, en lugar de la cooperación y la cooperación. Se valora el derecho de cada uno a la propiedad personal, a la opinión privada, al punto de vista propio.
En las culturas colectivistas, que incluyen a Rusia además de los países latinos y del Medio Oriente, las personas perciben el mundo y forman su actitud hacia él a través del prisma del grupo; Se valora la lealtad a la organización, amigos, familia. El colectivismo se caracteriza por una estructura social rígida que separa "nosotros" y "ellos". Las opiniones, metas y necesidades del grupo son importantes. Las relaciones personales se consideran más importantes que completar la tarea en cuestión. Gran disposición a cooperar dentro del grupo. Desde el nacimiento, una persona forma parte de una gran familia o clan que la protege y apoya a cambio de lealtad y devoción. Prevalece la autoconciencia en el nivel del “nosotros”. La importancia de una persona no está determinada por sus cualidades personales, sino por un lugar en la jerarquía social. El individuo depende emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura enfatiza la pertenencia de todos a la organización.
distancia de poder. En la escala de distancia del poder, Alemania, Gran Bretaña, Austria, Finlandia, Dinamarca, Noruega son bajas, Francia, Rusia y muchos países de América Latina y Oriente Medio son altas.
Representantes de culturas con una alta distancia de poder creen que las personas nacen desiguales, cada uno tiene su propio lugar en la vida, debido a la compleja estructura jerárquica de la sociedad, y la distancia entre los diferentes estratos sociales es significativa. La jerarquía social determina la estructura de las organizaciones, que se caracterizan por la centralización del poder y la burocracia. Tales culturas se caracterizan por la percepción del poder como la parte más importante de la vida, la admiración por los superiores.
Para culturas con poca distancia del poder, es típico construir relaciones sobre la base de la igualdad y el respeto por el individuo. Creen que la jerarquía es una fijación condicional de la desigualdad de las personas en la sociedad.
Orientación a corto y largo plazo hacia el futuro. Esta dimensión describe el horizonte temporal de una sociedad. Las culturas a corto plazo valoran los métodos tradicionales, pasan mucho tiempo desarrollando relaciones y, en general, ven el tiempo como un círculo vicioso. El futuro y el pasado están unidos para ellos, y lo que no se puede hacer hoy se puede hacer mañana. Lo opuesto a este enfoque es una orientación hacia el futuro a largo plazo, en la que el tiempo se ve como un vector y las personas tienden a mirar hacia el futuro más que a interesarse en el presente o recordar el pasado. Tal sociedad está orientada a objetivos y valora mucho los resultados.
Índice de evitación de la incertidumbre. Este parámetro caracteriza la reacción de la sociedad ante situaciones desconocidas, eventos imprevistos y la presión del cambio.
Las culturas para las que este índice es alto son menos tolerantes al cambio y tienden a evitar la ansiedad que acompaña a lo desconocido al establecer reglas estrictas, reglamentos y/o leyes. Tienen mayores niveles de ansiedad y estrés en la vida cotidiana. Tales culturas incluyen Rusia, Portugal, Grecia, Alemania, Perú, Bélgica y Japón.
Las sociedades con un índice de evitación de la incertidumbre bajo están más abiertas al cambio y utilizan menos reglas y leyes, y sus costumbres son menos estrictas. En tales culturas, las personas se sienten mejor en situaciones no programadas que brindan la oportunidad de resolver problemas de forma creativa. Perciben con mayor facilidad la imprevisibilidad de la vida, toleran todo lo inusual, valoran mucho la iniciativa personal, la flexibilidad en la toma de decisiones y la disposición a asumir riesgos. Esta categoría incluye la población de Suecia, Dinamarca, Noruega, EE. UU., Irlanda, Finlandia, Países Bajos.
Culturas con principios masculinos y femeninos. Este parámetro caracteriza el nivel de importancia de los valores tradicionalmente masculinos, como la asertividad, la ambición, el deseo de poder y el materialismo, y los valores tradicionalmente femeninos, como la relaciones humanas, por la cultura.
Las culturas con un tipo "masculino" más pronunciado (masculino) suelen caracterizarse por diferencias más claras entre los sexos y son proclives a la rivalidad, la consecución de objetivos y el bienestar material. Culturas masculinas, como las que se encuentran en EE. UU., Irlanda, Filipinas, Grecia, Sudáfrica, Austria, Japón, Italia
Las culturas con origen femenino (femenino), inherentes a Rusia, Suecia, Noruega, Finlandia, Dinamarca, los Países Bajos, valoran el cuidado y la atención. El hombre y el mundo que le rodea son un valor. La sociedad predica la igualdad social de los sexos, la simpatía por los perdedores. [durazno]
Capitulo 2 evaluación comparativa proverbios y refranes en ruso, inglés y Alemán como indicadores de categorías culturales
Lista de proverbios y refranes en ruso, inglés y alemán como indicadores de categorías culturales
colectivismo individualismo
Proverbios y refranes rusos:
Individualismo:
Una golondrina no hace primavera.
Cada grillo conoce tu hogar.
Después de mí (nosotros), incluso una inundación.
El dolor de otra persona - doble alegría
Demasiados cocineros arruinan el caldo.
La amistad es amistad, pero el tabaco es aparte.
Teme a un amigo como a un enemigo.
Colectivismo:
Donde pelean dos necios, hay un tercero vigilando.
Con quién conducirás, a partir de eso escribirás.
Con quien llevas pan y sal, eres así.
Póngase en contacto con un tonto: usted mismo será un tonto.
Cerca de la abeja, en miel, cerca del insecto, en estiércol.
La amistad construye, la enemistad destruye.
Haz nuevos amigos, pero no pierdas a los viejos.
Se trilla la familia y los guisantes.
La cuerda es fuerte con un giro y una persona con ayuda.
No puedes superar un bache solo, pero con un artel y sobre la montaña es perfecto.
Donde hay manos y caza, hay trabajo polémico.
Tómenlo juntos, no será pesado / duro.
Uno con dificultad, dos con risa.
Donde trabajan dos personas, allí se escucha la canción.
Trata a los demás como quieres ser tratado.
A medida que se presente, responderá
En la necesidad se conoce al amigo.
Hay seguridad en los números.
Proverbios y refranes ingleses:
Individualismo:
Una amistad rota puede soldarse, pero nunca será sólida.
Ríe y el mundo ríe contigo, llora y llora tú solo.
Un seto entre mantiene verde la amistad.
Ya no pipa, ya no bailas.
Los amigos están bien cuando no interfieren con tu carrera.
Colectivismo:
Todo el mundo ama a un amante
Haz a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti
En la necesidad se conoce al amigo
Ningún hombre es una isla
Un hombre no hombre
El ceño fruncido de un amigo es mejor que la sonrisa de un enemigo.
Un hombre es conocido por la compañía que mantiene.
Un amigo nunca se conoce hasta que se necesita.
Presta tu dinero y pierde a tu amigo.
El mejor espejo es un viejo amigo.
Los libros y los amigos deben ser pocos pero buenos.
El único barco insumergible es friendSHIP.
En su teoría de las dimensiones culturales, el sociólogo holandés, especialista en teoría de la gestión Gert (Gerard Hendrik) Hofstede (n. 1928) propuso un conjunto de indicadores que determinan las características culturales de los diferentes pueblos. El estudio realizado por G. Hofstede (Fig. 4.1) consistió en una encuesta a un gran número de empleados (más de 1000) de una corporación multinacional en más de 100 países sobre su actitud hacia el trabajo y comportamiento en el lugar de trabajo. Como resultado, se formularon cinco indicadores ( criterios), por la que distinguió culturas:
1) distancia de poder (de menor a mayor):
2) aislamiento (colectivismo - individualismo);
3) asertividad (masculinidad - feminidad);
4) evitación de la incertidumbre (aversión a la incertidumbre);
· 5) pensamiento estratégico (orientación a corto o largo plazo hacia el futuro).
Como base empírica, utilizamos los resultados de una encuesta escrita realizada en las décadas de 1960 y 1970. en 40 países del mundo (a excepción de los antiguos países socialistas). Estos estudios permitieron establecer que varios fenómenos culturales pueden ser medidos por varios parámetros específicos, que en la práctica actúan en varias combinaciones entre sí, lo que determina la mentalidad de la cultura correspondiente. Los resultados de la investigación de G. Hofstede se publicaron en las obras "Consecuencias de la cultura" (1980) y "Mediciones de las culturas nacionales en cincuenta países y tres regiones" (1983).
Distancia del poder El grado en que una sociedad acepta una distribución desigual del poder entre sus miembros. En culturas con una distancia de poder baja, como Escandinavia, el estilo de comunicación de los políticos es marcadamente diferente al adoptado, por ejemplo, en Turquía, donde un político debe irradiar significado, autoridad y poder.
Algunas culturas tienen una estructura organizativa jerárquica y vertical. En otras culturas, la jerarquía no es tan fuerte, su estructura tiene un carácter horizontal de construcción de relaciones. En sociedades jerárquicas con grandes distancias de poder, la autoridad se distribuye de manera desigual entre los subordinados. En tales culturas, es costumbre obedecer a todos los superiores: cualquiera que esté dotado de poder tradicionalmente recibe un respeto enfatizado. En tales culturas, no se permiten críticas duras al liderazgo.
Para cultivos con grande la distancia del poder se caracteriza por la percepción del poder como la parte más importante de la vida, la admiración por los superiores. Estos son países árabes, América Latina, Sudeste Asiático, Rusia.
En culturas con bajo distancia del poder adoptó la visión de que la desigualdad en la sociedad debe ser minimizada. Las personas pertenecientes a este tipo de cultura consideran la jerarquía como una fijación condicional de la desigualdad de las personas en la sociedad. En tales culturas, valores como la igualdad en las relaciones, la libertad individual, el respeto por el individuo son de mayor importancia. Los subordinados se ven a sí mismos como seres humanos, al igual que sus superiores. La comunicación en culturas con poca distancia de poder no está tan formalizada, la igualdad de los interlocutores es más pronunciada, el estilo de comunicación es de carácter consultivo. Como ejemplo, podemos citar los principios de la cultura empresarial occidental, que se caracteriza por puertas de vidrio en las oficinas, libre acceso al jefe, forma de comunicación mutuamente respetuosa entre gerentes y subordinados, lo que en última instancia indica una corta distancia del poder. En contraste con la cultura empresarial occidental de los países con una gran distancia del poder, existen dos o tres niveles jerárquicos, una gran cantidad de instrucciones de los gerentes a sus subordinados en cada uno de ellos, lo que alarga significativamente la distancia entre el jefe y el subordinado y complica la solución de todos los problemas.
Entre las culturas con poca distancia al poder, que se caracterizan por construir relaciones sobre la base de la igualdad, el respeto por el individuo, se encuentran Austria, Dinamarca, Estados Unidos y Alemania.
Aislamiento (colectivismo - individualismo)- el grado en que la sociedad está de acuerdo en que las opiniones y acciones de un individuo pueden ser independientes de las creencias y acciones colectivas o grupales. Por ejemplo, en Estados Unidos se asocia el éxito de una persona con sus logros individuales, se enfatiza la responsabilidad individual por las acciones, a diferencia de Japón, donde se valora la pertenencia a un equipo.
Individualista Se denomina cultura en la que las metas individuales de sus miembros son más importantes que las metas del grupo. El individualismo es común en sociedades con una estructura social libre, en las que cada uno tiene que cuidar de sí mismo y de su familia. En las culturas individualistas, las relaciones entre las personas dependen de los intereses y reclamos individuales de sus participantes y, por lo tanto, cambian a medida que cambian los intereses y reclamos. El tipo de culturas individualistas ("I" desarrollado) incluye las culturas de Alemania, EE. UU., Australia, Gran Bretaña, Canadá, Países Bajos, Nueva Zelanda.
colectivista la cultura se caracteriza por el predominio de los objetivos y valores grupales sobre los individuales. El colectivismo es inherente a las sociedades con una estructura social estricta, una clara división en grupos sociales, dentro de los cuales cada individuo tiene garantizado el cuidado y la atención de los demás a cambio de una lealtad incondicional al grupo. El tipo de culturas colectivistas (principio colectivo desarrollado) incluye la mayoría de las culturas tradicionales asiáticas y africanas, así como los países católicos del sur de Europa y América Latina, que se distinguen por una mayor atención a las relaciones y valores familiares y comunitarios.
Según G. Hofstede, la gran mayoría de las personas vive en sociedades colectivistas en las que los intereses del grupo prevalecen sobre los intereses del individuo.
Asertividad (masculinidad - feminidad) sugiere que masculino (masculino) deben considerarse culturas que valoran la vanidad, la lucha por el éxito, el reconocimiento de los logros personales y la preocupación por una gran prosperidad. De las mujeres Deben reconocerse culturas (femeninas) en las que prevalezca la importancia de las relaciones interpersonales, la cooperación, el deseo de comprensión y la manifestación de la preocupación por los demás.
Valores como la perseverancia, la fuerza, la independencia, el éxito material y la apertura dominan en las culturas masculinas. Tales culturas son típicas de Austria, Gran Bretaña, Venezuela, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, México, Suiza, Filipinas, Japón. Las diferencias de género en los roles de hombres y mujeres en la sociedad están claramente marcadas: a los niños se les enseña a ser decididos y persistentes, y a las niñas se les enseña a ser flexibles y solidarias. En el trabajo, aquí se valora más el resultado, y la recompensa se basa en el principio de una contribución real a este resultado.
En las culturas femeninas, por ejemplo, en las culturas de Dinamarca, Holanda, Noruega, Portugal, Finlandia, Chile, Suecia, se valoran más los lazos afectivos entre las personas, el cuidado de otros miembros de la sociedad. Los hombres en tales culturas no deben ser asertivos, deben participar en la crianza de los hijos. En consecuencia, en la crianza de los niños se concede gran importancia al desarrollo del sentido de la solidaridad y la modestia. Aquí se predica la igualdad social de los sexos y la simpatía por los perdedores, los conflictos suelen resolverse mediante negociaciones y compromisos.
Evitación de la incertidumbre (aversión a la incertidumbre)- el grado en que los miembros de la sociedad se sienten inseguros en situaciones inciertas y desestructuradas de antemano y tratan de evitarlas desarrollando reglas, fórmulas y rituales y negándose a tolerar comportamientos que se desvían de la norma. Las sociedades con un alto grado de aversión a la incertidumbre temen la innovación y dan la bienvenida a la búsqueda de la verdad absoluta.
En culturas con altos niveles de evitación Incertidumbre En una situación de incertidumbre, las personas experimentan constantemente estrés y una sensación de miedo. Aquí hay un alto nivel de agresividad, para cuya liberación se crean canales especiales en la sociedad. Los representantes de tales culturas tratan de evitar situaciones ambiguas asegurándose con un conjunto de reglas formales, el rechazo de las desviaciones de la norma en el comportamiento y la creencia en la verdad absoluta. Las personas pertenecientes a este tipo de cultura son intolerantes con las personas con otro tipo de comportamiento, más resistentes a cualquier cambio, sensibles a la ambigüedad, preocupadas por el futuro, menos propensas a correr riesgos. Prefieren objetivos claros, tareas detalladas, horarios de trabajo rígidos y calendarios de acción.
Este tipo de cultura incluye las culturas de Bélgica, Alemania, Guatemala, Grecia, Perú, Portugal, Uruguay, Francia, Japón. Por ejemplo, durante una conversación en Francia, no se acostumbra abordar de inmediato el tema que más le interesa al interlocutor. Se acercan a él gradualmente, después de una larga conversación sobre varios temas neutrales, y como casualmente, sin presiones, a menudo al final del almuerzo o la cena.
Para cultivos con bajo nivel de evitación la incertidumbre se caracteriza por una actitud más optimista ante cualquier situación que las personas pertenecientes a culturas con un alto nivel de aversión a la incertidumbre, la esperanza de éxito en cualquier negocio, el deseo de vivir hoy. Los representantes de estas culturas son propensos al riesgo, se oponen a la introducción de reglas de conducta formalizadas y son menos propensos al estrés en situaciones inusuales. Estas personas son muy eficientes y activas, y también propensas al pensamiento crítico.
Este tipo de cultura incluye las culturas de Singapur, Jamaica, Dinamarca, Suecia, Bélgica, Irlanda, Gran Bretaña y Estados Unidos. Por ejemplo, para los estudiantes que pertenecen a este tipo de cultura, es bastante aceptable si el profesor responde a su pregunta: "No sé". Esto se considera no como la incompetencia del maestro, sino como la igualdad del estudiante y el maestro, el maestro y el estudiante, la disposición para el diálogo y el intercambio de opiniones.
Pensamiento estratégico (orientación a corto o largo plazo hacia el futuro) es un enfoque en la solución de objetivos estratégicos a largo plazo, un deseo de mirar hacia el futuro. Para cultivos con grande los valores de este parámetro (Sureste de Asia) se caracterizan por la prudencia, perseverancia en el logro de objetivos, resistencia, para culturas con pequeño valor (países europeos) - adhesión a las tradiciones, cumplimiento de las obligaciones sociales.
Importante recordar
La importancia de la teoría de G. Hofstede, formulada por él como resultado de un extenso estudio, radica en el hecho de que se identificaron características que pueden describir las culturas nacionales por su posición relativa entre sí. Las características obtenidas como resultado del procesamiento estadístico permitieron realizar importantes observaciones sobre las oposiciones culturales.
En general, el sistema de tipologías culturales creado en los siglos XIX y XX es muy diverso, lo que permite a los investigadores modernos utilizar varios fundamentos metodológicos y principios de clasificación y usarlos para analizar culturas.
Para crear condiciones para la cooperación, los gerentes internacionales deben estudiar no solo las costumbres, las reglas de conducta, sino también comprender su carácter nacional, las tradiciones de gestión y la forma de pensar.
El erudito holandés Geert Hofstede ha realizado el análisis más extenso de las diferencias culturales. en 1967-1969 y 1971-1973
Este estudio se ha convertido en un clásico. En los 1970s G.Hofstede ( Geert Hofstede), entonces creador y jefe de Investigación de Recursos Humanos en IBM Europa, emprendió un épico proyecto intercultural. Según el cuestionario compilado por él, se evaluaron más de cien mil empleados de varias divisiones de IBM ubicadas en 72 países. Su descripción está incluida en los libros de texto no solo sobre gestión comparativa e internacional, sino también en libros de texto sobre gestión general. La importancia de este estudio se debe a la impresionante base empírica. Hofstede, buscando identificar la influencia de las culturas nacionales en la cultura corporativa de una empresa multinacional, recopiló más de 116.000 cuestionarios distribuidos por empleados de IBM en 40 países, cada cuestionario contenía 150 preguntas), Análisis factorial, en el que cada país representó la unidad de análisis , y las variables fueron los valores promedio del indicador para el país mostraron la presencia de 4 dimensiones culturales (índices).
G. Hofstede señaló índices que se pueden utilizar para describir la cultura empresarial y los modelos de gestión.
Parámetros de la cultura empresarial - son dilemas o preferencias, donde cada cultura nacional ocupa su lugar en una escala entre los extremos 0 y 100%. Por ejemplo, si designamos la adhesión absoluta al individualismo como 100% y su ausencia absoluta (colectivismo absoluto) como 0, entonces cada cultura nacional, según los resultados de la investigación sociológica, puede tomar su propia posición en la escala de valores. Los parámetros de la cultura empresarial son siempre relativos, no absolutos.
La clasificación de la gestión en varios países europeos se presenta en la Tabla. 6
Tabla 6. Parámetros de cultivo según Hofstede, %.
|
distancia de poder |
Grado de evitación de la incertidumbre |
Masculinidad y feminidad |
individualismo y colectivismo |
|
|
Australia | ||||
|
Países árabes | ||||
|
Brasil | ||||
|
Gran Bretaña | ||||
|
Alemania | ||||
|
Irlanda | ||||
|
Países Bajos | ||||
|
Noruega | ||||
|
Portugal | ||||
|
Rusia | ||||
|
Finlandia | ||||
|
Suiza | ||||
|
Japón |
primer índice– « distancia de poder” refleja el grado de desigualdad en la distribución del poder en la organización, que es percibido por los miembros de la organización como normal y evidente.
La medida de este desnivel es la centralización del poder y el liderazgo autoritario. La distancia de poder es el grado en que una sociedad está dispuesta a aceptar la desigualdad en la distribución del poder en las relaciones, en las organizaciones.
Históricamente, las diferencias en la distancia del poder entre culturas se han configurado de diferentes maneras. Entonces, este indicador de cultura estuvo influenciado por varios factores, como las condiciones naturales, el nivel de desarrollo económico y tecnológico del país, la situación demográfica, la religión y también el nivel de educación. en los países del norte de Europa, la supervivencia estuvo íntimamente ligada a la capacidad de autosuficiencia y la mínima dependencia de la “grosura” más fuerte de la clase media siempre ha determinado la distancia de poder desde el punto de vista económico y demográfico. El nivel de educación y desarrollo tecnológico reunió competencias, reduciendo la dependencia del subordinado del líder. En el catolicismo, el protestantismo, la ortodoxia hay una interpretación ambigua de las relaciones de poder. La confesión de las ideas de Confucio, Maquiavelo o Marx también puede afectar no solo la comprensión de la distancia del poder, sino también la implementación práctica de lo comprendido. El parámetro de distancia de poder incluye los siguientes factores:
la frecuencia de expresión por parte de los subordinados de su desacuerdo con la opinión del jefe:
el número de empleados que prefieren un estilo de gestión democrático (consultivo) a uno directivo (autocrático)
el número de empleados que creen que el estilo de su jefe inmediato sigue siendo autocrático.
La definición de "distancia de poder" se basa en las respuestas de los encuestados a las siguientes preguntas:
¿Con qué frecuencia expresa su desacuerdo con la opinión del líder? ("a menudo", "rara vez")
¿Con qué tipo de líder prefiere trabajar?9 "autocrático", "consultivo")
El índice de distancia de poder se calcula mediante la fórmula:
DIV = 135 - 25a+ b – C,
Dónde a- el promedio ponderado de las respuestas a la pregunta sobre la frecuencia de desacuerdo con el líder;
b- el promedio ponderado de las respuestas de aquellos que eligieron autocrático como el tipo real de líder;
Con es el promedio ponderado de las respuestas de quienes indicaron el estilo consultivo como su estilo preferido.
Teóricamente, la escala de dispersión de los valores del índice "distancia de poder" es de -90 a + 210
90 - significa, significa que nadie tiene miedo de oponerse al líder, todos quieren trabajar en un tipo democrático, no hay líderes - autócratas.
210 significa que todos tienen miedo de oponerse al líder. Nadie quiere trabajar con un tipo de líder consultivo.
Un índice alto significa el reconocimiento de que:
la desigualdad es normal en este mundo, donde todos tienen derecho al lugar de los de arriba, y los de abajo defienden este orden;
la estructura jerárquica es una desigualdad natural;
solo algunas personas son absolutamente libres, la mayoría depende de otras personas;
los subordinados ven a sus líderes como "otras" personas;
la alta dirección no está disponible;
no se discuten órdenes: la fuerza precede a la ley;
una proporción significativa del personal es personal directivo;
Normalmente, hay una gran brecha salarial.
Un índice bajo indica que:
en la organización, la desigualdad de roles está muy claramente indicada;
los subordinados ven a su alta gerencia como personas como ellos;
los altos ejecutivos están disponibles;
en la organización, el derecho tiene prioridad sobre la fuerza;
todas las personas tienen el mismo derecho;
la mejor manera de cambiar el sistema existente es redistribuir el poder;
hay una armonía escondida entre las personas que tienen poder y las que no;
la participación de las personas sin poder se basa en la solidaridad.
Representantes de culturas con una alta distancia de poder o una amplia distribución de poder creen que las personas nacen desiguales, cada uno tiene su propio lugar en la vida, debido a la compleja estructura jerárquica de la sociedad, y la distancia entre los diferentes estratos sociales es significativa. Existe una fuerte creencia de que quienes están en el poder son fundamentalmente diferentes de los empleados ordinarios, por lo que cualquier manifestación de poder se considera la norma. Este índice va del 11 (Austria) al 95 (Rusia). La peculiaridad de este índice radica en que muestra no solo cuánto la idea de centralización del poder está imbuida en los líderes, sino qué tan profundamente ha penetrado en la cultura empresarial de la organización, tal como la perciben los trabajadores comunes. Según la hipótesis, en sociedades donde la distancia de poder es grande, los subordinados tienden a la dependencia y la interdependencia. La distancia de poder es mayor en las culturas orientales. Estos países incluían Filipinas, Venezuela e India.
Una característica de la gestión en las organizaciones francesas es una gran distancia de poder. Francia tiene una larga tradición de relaciones jerárquicas, respeto por la autoridad y centralización. El concepto clave en la organización francesa es el poder, que generalmente distingue a Francia de las organizaciones de otros países, para lo cual tal concepto puede ser orden (Alemania), igualdad (países escandinavos). La alta tasa de individualismo en Francia puede explicarse por el hecho de que los franceses, siendo "individualistas dependientes, sienten la necesidad de una clara autoridad de los líderes, pero al mismo tiempo enfatizan su independencia personal de cualquier forma de colectivismo". Esta característica de los franceses la cultura empresarial es una alta distancia de poder y un alto grado de individualismo -aunque se contradicen, pueden coexistir en el marco del sistema burocrático, porque las reglas impersonales y la centralización permiten equilibrar el concepto absolutista del poder y la ausencia de relaciones directas de dependencia.
Hay una gran distancia de poder en Rusia.
Al mismo tiempo, en países donde el valor de este índice es bajo, la sociedad opina que se debe minimizar la desigualdad. La jerarquía es una fijación condicional de la desigualdad. Los subordinados se consideran las mismas personas que sus líderes, y estos últimos comparten esta opinión. y prefieren un estilo de liderazgo liberal (consultivo). Los líderes a menudo se comunican con los empleados comunes y tratan de parecer más democráticos. Ejemplos de una distribución estrecha del poder pueden ser países como EE. UU., Austria, Australia, Dinamarca y muchos otros.
La baja distancia de poder en la gestión australiana se manifiesta en el respeto por el individuo y la igualdad entre las personas. El conocimiento, el amor y la felicidad son considerados como condiciones del "camino a la prosperidad".
Los países escandinavos se caracterizan por una baja distancia de poder.
Para el estilo de dirección, en aquellos países donde un índice de distancia de poder bajo se caracteriza por los siguientes rasgos:
surgen valores igualitarios.
respeto por el individuo
no siempre se respeta el principio de jerarquía,
caracterizada por relaciones informales
poca diferencia de estatus entre los niveles de gobierno,
alto grado de descentralización y democracia.
niveles de gestión en la organización es mucho menor.
En Dinamarca y Noruega se valoran mucho las habilidades de trabajo en equipo, que se inculcan desde la escuela.
En relación con la gestión de una organización, la distancia de poder se puede describir en términos (ver Tabla 7)
Tabla 7
|
Opciones de cultura |
Una cultura con baja distancia de poder. |
Cultura con alta distancia de poder |
|
Política organizacional. |
Mínima desigualdad entre los trabajadores. Igualdad y accesibilidad del liderazgo. Respeto al liderazgo. |
La desigualdad es reconocida como la norma. Reverencia y baja disponibilidad de liderazgo. El privilegio de liderazgo se considera la norma. |
|
Frecuencia de expresión por parte de los subordinados de su desacuerdo | ||
|
Preferencia de estilo de liderazgo |
Democrático |
directiva |
|
Percepciones de desigualdad |
Desigualdad de roles |
Desigualdad de personas |
|
Relación con la ley |
En una organización, la ley tiene prioridad sobre la fuerza. |
No se discuten órdenes: la fuerza precede a la ley. |
|
desigualdad de roles. Énfasis en el papel del trabajador. Prioridad de trabajo en grupo. Ventaja de capacidad de gestión a gran escala de los enlaces horizontales. |
Desigualdad de estatus. Énfasis en el papel del gerente. Prioridad de tareas individuales Escala estrecha de controlabilidad ventaja de enlaces verticales. |
|
|
Estructura de organización |
Plano, la tendencia hacia la descentralización. |
Multinivel, tendencia a la centralización |
|
El tamaño del aparato administrativo. |
El equipo de administración es pequeño. |
Un gran número de gerentes. |
|
La base del poder se construye sobre la legitimidad y la competencia; aquel de cuyo lado la ley es correcta. Prevalece la base oficial del poder. Delegación de autoridad a través de la participación. |
La base del poder se construye sobre la fuerza y el carisma.; quien tiene el poder tiene razón. Prevalece la base personal del poder. Delegación de poderes a través de la descentralización |
|
|
Liderazgo |
Liderazgo pluralista basado en la elección de la mayoría. Parece que el líder tiene menos poder del que realmente tiene. |
Liderazgo oligárquico, el Líder demuestra el máximo poder que realmente tiene. |
|
Estímulo |
La brecha salarial es pequeña. Diferenciación de pago por pagos "sociales" |
Brecha salarial significativa Diferenciación de salarios a través de pagos directos y beneficios. |
|
Cualificación de los trabajadores de nivel inferior |
Continuación de la tabla 7.
Segundo índice- "Y evitación (miedo) a la incertidumbre, mide el grado en que una sociedad se ve a sí misma como amenazada por una situación incierta o ambigua. A este respecto. G. Hofstede define la evitación de la incertidumbre como el grado en que los miembros de una cultura determinada perciben y responden a las amenazas de situaciones inciertas y desconocidas. La evasión de la incertidumbre es el grado de inestabilidad social y ambigüedad que se percibe como normal en una cultura determinada y con el que los miembros de la sociedad se sienten cómodos. Debido a que la incertidumbre extrema crea una ansiedad inaceptable, las personas han desarrollado formas de reducir esa ansiedad. Esto se logra, según G. Hofstede, a través de tres componentes: tecnología, leyes y religión. Al mismo tiempo, la tecnología se ocupa de esa parte de la incertidumbre que proviene de la naturaleza; leyes - con incertidumbre del comportamiento de las personas; religión - con incertidumbre de los poderes del Todopoderoso
Evitar la incertidumbre no debe confundirse con evitar el riesgo. El riesgo se asocia con el miedo y la incertidumbre con la ansiedad. Un alto grado de evitación de la incertidumbre en la sociedad suele implicar una disposición emocional de muchas personas a asumir riesgos.
Se sabe que las personas en algunas culturas experimentan más ansiedad que otras. Las culturas más "ansiosas" tienden a ser más "expresivas", lo que puede manifestarse en el grado de emotividad de la conversación, el alto contexto de la comunicación Los representantes de culturas con un alto grado de miedo a la incertidumbre tratan de evitar situaciones ambiguas, asegurándose con muchas reglas y normas formales, rechazo de las desviaciones de la norma en pensamientos o comportamiento. Se caracterizan por un mayor nivel de ansiedad y estrés, siempre están ocupados con cuestiones de seguridad y tienen una gran necesidad de instrucciones escritas. reglas y leyes que dan certeza a la vida. Las personas que pertenecen a tales culturas prefieren horarios apretados, horarios.
Al mismo tiempo, en tales sociedades, el nivel de ansiedad y agresividad es alto, lo que crea un fuerte deseo interno de trabajo duro. En países con un alto índice de incertidumbre, la ansiedad se elimina a través de la manifestación de emociones, agresividad.
Las siguientes asociaciones sociales están asociadas con valores altos del índice de evitación de la incertidumbre:
la incertidumbre en la vida se percibe como una amenaza que se debe combatir;
hay un deseo interior de trabajo duro;
propio comportamiento agresivo y los que están alrededor;
se prefiere la exhibición abierta de emociones;
nacionalismo generalizado;
se presta mucha atención a los problemas de seguridad
Cuanto mayor sea este índice, mayor será el deseo de evitar tal situación debido a:
mayor estabilidad en la carrera profesional;
creación de reglas formales.
El cambio de situación no está relacionado con el número de normas y reglas, sino con su calidad o fuerza:
intolerancia a la disidencia;
creencia en verdades absolutas
Los países con un alto grado de evitación de la incertidumbre incluyen Alemania, Austria, países del sur y oeste de Europa.
En culturas con un valor bajo de este índice, no se fomenta la expresión de emociones. Con un bajo nivel de miedo a la incertidumbre, las personas están insatisfechas con el exceso de regulación y organización, exceso de reglas e instrucciones, les gusta la resolución creativa de problemas. Los representantes de estas culturas son más fáciles de percibir la imprevisibilidad de la vida, no temen los cambios organizacionales, la novedad de las ideas. Estas personas son menos tensas y más relajadas, valoran mucho la iniciativa, la flexibilidad en la toma de decisiones. Con una evitación de la incertidumbre débil, hay menos urgencia; no solo se permite el riesgo familiar, sino también el desconocido (las personas cambian de trabajo más fácilmente y con mayor frecuencia o se involucran fácilmente en actividades donde no se han desarrollado reglas) Se les da a las personas una mayor independencia y la oportunidad de cometer errores. Este índice muestra una dispersión significativa: de 23 (Dinamarca) a 99 (Grecia).
Los países con un bajo grado de evitación de la incertidumbre incluyen Inglaterra, los países escandinavos (excepto Finlandia), Dinamarca, EE. UU.
En Rusia, esta cifra es muy alta: 80.
La cultura empresarial francesa se caracteriza por un alto nivel de evitación de la incertidumbre, que se manifiesta en la existencia de numerosas normas y reglamentos que rigen los derechos y obligaciones de los empleados. Francia es un ejemplo del uso generalizado de procedimientos formales, reglas escritas, esquemas y estructuras. La cultura francesa es mucho menos reacia al riesgo que la inglesa o la sueca. Por lo tanto, los métodos gerenciales franceses de planificación y previsión están adaptados para controlar el riesgo. En Francia, el alto nivel de evitación de la incertidumbre puede explicar el compromiso de los gerentes a lo largo de sus carreras con una organización.
Los problemas que surgen durante la comunicación intercultural entre representantes de culturas que se encuentran en diferentes polos de la escala son fáciles de predecir: durante las negociaciones: algunos discutirán la situación lenta y cuidadosamente y tomarán decisiones, necesitarán una planificación cuidadosa, lo que puede causar un efecto negativo. reacción de representantes de otra cultura.
En relación con la gestión de una organización, la evitación de la incertidumbre se puede describir en términos (ver tabla 8).
Tabla 8
|
Opciones de cultura |
Una cultura con baja evitación de la incertidumbre |
Cultura con alta evitación de la incertidumbre |
|
Relación con el tiempo |
Disposición del personal para vivir en el presente |
Los empleados están muy preocupados por el futuro. |
|
Tamaño de organización preferido |
Los empleados prefieren organizaciones pequeñas |
Los empleados prefieren organizaciones grandes |
|
Identificación en la organización. |
como parte del general. La identificación de los subordinados es un problema de gestión. |
Que especial. Los subordinados deben identificarse ante la gerencia a través de símbolos formales (identificación) |
|
Relaciones con colegas |
credibilidad Los colegas siguen siendo amigos a pesar de las diferencias de opinión. |
Sospecha; Las diferencias de opinión aumentan mucho la desconfianza. |
|
Edad de los mandos intermedios |
La juventud |
medio y viejo |
|
Aprendiendo |
Indulgencia y confianza; las lecciones se aprenden de los errores. |
Rigidez y desconfianza; los errores son castigados. |
|
Motivación para el logro de metas |
sostenible | |
|
Actitud y motivación laboral. |
La fuerza no es una virtud. Trabajo duro por necesidad sin motivación intrínseca para seguir adelante. Motivación primaria de logro, autorrespeto y complicidad. |
Necesidad interna de tensión. El deseo de trabajar duro y estar siempre ocupado con algo. Motivación predominante por la seguridad. autoestima y complicidad. |
|
Principalmente metas a corto plazo, puede ser establecido por los subordinados. Más expresado en términos de calidad. |
Principalmente objetivos a largo plazo; fijado por la gerencia Expresado más en términos cuantitativos. |
|
|
actitud hacia el éxito |
esperanza de éxito |
Miedo al fracaso |
Continuación de la tabla 8.
|
Planificación estratégica |
Existe una gran necesidad de planificación estratégica debido a la debilidad de la planificación operativa. |
No existe una gran necesidad de planificación estratégica debido al desarrollo de la planificación operativa. planificación. |
|
Voluntad de asumir riesgos | ||
|
Diseño de trabajo |
orientación de roles. Amplia especialización. Baja necesidad de instrucciones e instrucciones claras. Alta independencia. Énfasis en la complejidad del trabajo. Negocio para una persona. |
Orientación a la tarea. Especialización estrecha. Amplia especialización. Gran necesidad de instrucciones y direcciones claras Una persona para los negocios. |
|
Diseño de estructura |
Normas y reglamentos formales mínimos. Prioridad de enlaces horizontales. Amplia gama de controlabilidad con pocos niveles. El principio de unidad de mando puede ser violado. |
Normas y reglamentos formales máximos. Prioridad de las conexiones verticales. Amplia gama de controlabilidad con muchos niveles. Debe observarse el principio de unidad de mando. |
|
La incertidumbre es cosa de todos los días. Se reconoce el problema no estructurado. Hay tolerancia para los que no están de acuerdo. Creencia en la ausencia de la única respuesta correcta y predisposición a discutir el problema. |
Hay algún tipo de peligro en todo, que debe ser excluido. Creencia en el conocimiento experto y especializado. Sólo se reconoce un problema estructurado: la creencia en la existencia de una opción correcta Las decisiones se toman a nivel de consenso; los disidentes son peligrosos e intolerantes. |
|
|
Departamento de I + D, |
Alta capacidad para crear algo nuevo, pero baja capacidad para dominarlo. |
Baja capacidad para crear algo nuevo, pero alta capacidad para tomarlo prestado |
|
Comunicaciones |
Poca importancia del contexto. Habilidades de escuchar. Respeto a la comunicación escrita. Secreto moderado. |
Alta importancia del contexto. Estilo de alta apertura y emotividad. Fuerte aspecto no verbal Alto nivel de secretismo. |
|
Prepárate para la incertidumbre en el trabajo | ||
|
Calificación del gerente |
El líder no es un especialista en el campo de la gestión. |
El gerente debe ser un especialista en el campo de la gestión. |
Continuación de la tabla 8.
|
relaciones de poder |
líder por subordinado. Los subordinados están listos para desafiar la decisión equivocada del líder. |
subordinado al líder. En caso de desacuerdo con la decisión del líder, los subordinados toman una posición pasiva. |
|
Competencia entre trabajadores |
Normal y productivo |
La rivalidad no es bienvenida |
|
Voluntad de comprometerse con los oponentes. | ||
|
Conflicto |
Permitido en igualdad de condiciones y utilizado constructivamente. |
Causa agresión y debe evitarse o resolverse por la fuerza. Los conflictos son indeseables. |
|
Tipo de carrera preferido |
Preferir una carrera gerencial a una carrera especializada |
Preferir una carrera de especialista a una carrera de gestión |
Tercer índice – « colectivismo individualismo" . Está representado por G. Hofstede por una escala, uno de cuyos puntos extremos es el individualismo, y el otro es el colectivismo. Esta escala refleja la relación entre el individuo y la sociedad en su conjunto. La esencia de la diferencia entre culturas, según Hofstede, es una cuestión fundamental para la humanidad: el papel del individuo frente al papel del grupo o colectivo.
Bajo colectivismo se entiende como un sistema de valores de este tipo en el que una persona se percibe a sí misma en primer lugar como parte de un grupo, y solo luego como una persona separada.
En el sistema de valores individualista, el individuo es lo primero.
El principal requisito previo para el individualismo es el nivel de bienestar. El Sr. Hofstede encontró una correlación significativa entre la participación del producto nacional bruto per cápita y la severidad del individualismo. Se cree que el bienestar financiero conduce a la independencia social y psicológica. La migración, la movilidad social y la urbanización también contribuyen al crecimiento del individualismo. Al mismo tiempo, la manifestación de tendencias individualistas o colectivistas depende no solo de la cultura, sino también del contexto social: una persona puede demostrar tendencias colectivistas en la familia y entre amigos, y un comportamiento individualista, en el trabajo o con extraños.
Una parte significativa de la humanidad vive en sociedades donde el interés por el grupo prevalece sobre el interés por el individuo. El movimiento hacia el individualismo significa la tendencia del individuo a cuidar de sí mismo y de su familia ante todo. Las raíces históricas del individualismo fueron la agricultura individual, así como el pequeño tamaño de la familia en constante división.
Las culturas individualistas se caracterizan por:
las conexiones entre las personas son menos importantes.
la realización de la tarea en cuestión tiene prioridad sobre cualquier relación personal. Las metas personales son más importantes que las metas grupales.
la devoción del individuo por el grupo es baja, cada persona se incluye en varios grupos, pasando de uno a otro según sus necesidades, y con la misma facilidad cambia de lugar de trabajo.
en estas culturas prevalece la autoconciencia y se da preferencia a la competencia y la competencia, en lugar de la cooperación y la cooperación.
las personas no muestran dependencia emocional hacia la organización.
se valora el derecho de toda persona a la propiedad personal, la opinión privada, su punto de vista.
se enfatiza la importancia de las iniciativas individuales y el éxito individual, se agradece la capacidad de tomar decisiones de forma independiente.
la gente tiende a cambiar la situación a su favor.
En países con un alto grado de individualismo en cultura de negocios caracterizado por un alto nivel de desarrollo de la democracia.
El colectivismo implica la pertenencia a un grupo como valor principal y, en consecuencia, el cuidado mutuo de los miembros del grupo (colectivo) a cambio de lealtad. El colectivismo se cultivó más en grandes espacios abiertos y en familias numerosas (varias generaciones).
Las culturas colectivistas se caracterizan por:
las personas perciben el mundo y forman su actitud hacia él a través del prisma del grupo
la lealtad a la organización, familia, amigos está a la vanguardia El colectivismo se caracteriza por una estructura social rígida que divide a las personas en "nosotros" y "ellos" en grupos
las normas sociales y las responsabilidades están determinadas por el grupo
las relaciones personales son siempre más importantes que la tarea en cuestión
gran disposición a cooperar dentro del grupo
desde el nacimiento, una persona forma parte de una gran familia o clan que la protege y apoya a cambio de lealtad y devoción
la autoconciencia prevalece en el nivel de "NOSOTROS"
la importancia de una persona no está determinada por sus cualidades personales, sino por un lugar en la jerarquía social
el individuo es emocionalmente dependiente de la organización
organización interfiere con la privacidad
las decisiones las toma el equipo
Esta dimensión tiene una connotación moral y ética claramente expresada en muchos países. En los Estados Unidos, el individualismo es visto como un rasgo positivo del carácter nacional. Y en Japón o China, un individualista pronunciado puede ser condenado. El espíritu de equipo también es característico de los países con un alto nivel de este índice. En 1990, se observó que alrededor del 70% de la población mundial vive en culturas colectivistas. Esta es una prueba de que los valores y el comportamiento comunicativo de las culturas colectivistas son aplicables.
La proporción de individualismo y colectivismo está en el rango de 27 (Portugal) a 89 (Gran Bretaña). En Europa, la cultura colectivista incluye España, Portugal, Grecia, Austria. A la cultura individualista - países del norte. Australia pertenece al tipo de cultura individualista. Las personas en las relaciones entre sí se basan en las normas de la justicia. Francia tiene fama de una cultura individualista. Los franceses no son muy sensibles a las necesidades de otras personas, no están dispuestos a seguir a la multitud. En la motivación de los franceses para cooperar y cooperar, por supuesto, se debe tener en cuenta su autoestima y respeto por sí mismos. Rusia: anteriormente pertenecía al tipo de cultura colectivista, pero los resultados de estudios recientes indican un cambio en la cultura de Rusia, a saber, la transición de la cultura rusa del colectivismo al individualismo.
Tabla 9
|
Individualismo |
Colectivismo |
|
Cada miembro de la sociedad debe cuidar de sí mismo y de su familia. |
El Estado se ocupa de los miembros de la sociedad. |
|
La identidad se basa en las cualidades personales de una persona. |
La identidad se basa en la pertenencia a grupo social |
|
La participación en la organización se basa en motivos racionales. |
La participación en una organización se basa en la moralidad. |
|
Se pone énfasis en la iniciativa privada y el logro, el liderazgo es el ideal. |
El énfasis está en pertenecer a una organización, y la membresía es ideal. |
|
Toda persona tiene derecho a la privacidad ya su propia opinión. |
La vida personal está controlada por las organizaciones o grupos a los que pertenece el individuo. |
|
Caracterizado por un proceso individual de toma de decisiones. |
Caracterizado por un proceso colectivo de toma de decisiones. |
La interpretación de la relación de individualismo y colectivismo en términos de gestión de la organización se puede hacer, como se muestra en la siguiente tabla. 10
Tabla 10
|
Opciones de cultura |
Cultura individualista de la organización. |
Cultura colectivista de la organización. |
|
Autoidentificación al unirse a una organización |
Conciencia de sí mismo como "yo", identificación de uno mismo sólo con uno mismo como persona |
Conciencia de sí mismo como "Nosotros", identificación de sí mismo con una red social por pertenencia |
|
Protección de intereses |
Los empleados creen que deben confiar solo en ellos mismos, defender sus intereses. |
Los empleados esperan que la empresa proteja sus intereses. |
|
Comunicación con la organización. |
Independencia emocional del individuo de la organización; Énfasis en la iniciativa, el logro e, idealmente, el liderazgo. |
Dependencia emocional del individuo de la organización; Énfasis en la pertenencia, el logro e, idealmente, la pertenencia. |
|
Relaciones de amistad y normas morales |
Hay una necesidad de relaciones específicas de amistad, determinadas por las características especiales del individuo. |
La amistad está predeterminada por la estabilidad de las relaciones sociales con la manifestación de la necesidad de prestigio dentro de las relaciones. |
|
Relaciones con colegas |
Tienen una base contractual y se construyen sobre la interdependencia y la interacción; cada hombre por si mismo. |
Percibido en términos morales, como familia; Uno para todos y todos para uno. |
|
Aprendiendo |
Conocimientos y habilidades para un mayor bienestar y autoestima. |
Conocimientos y habilidades para un mayor estatus en el grupo |
|
Trabajo de diseño y estructura. |
orientación de roles. La tendencia hacia una amplia especialización. Obra de bajo contexto. Conexiones predominantemente horizontales Coordinación basada en la diferenciación. Amplia gama de controlabilidad, con un pequeño número de niveles. Trabajo para el hombre. |
Orientación a la tarea. La tendencia hacia la especialización estrecha, énfasis en la escala de trabajo. Comunicaciones predominantemente verticales Coordinación basada en la integración Estrecho ámbito de manejabilidad, con un gran número de niveles. Hombre para el trabajo. |
|
Resolución de problemas y toma de decisiones. |
Orientación a problemas "externos". Fe en el poder de las decisiones individuales. |
Orientación a problemas "internos". Fe en el poder de las decisiones grupales |
|
Comunicaciones |
La poca importancia del contexto es la retroalimentación a través de la implementación del yo. |
La gran importancia de la retroalimentación del contexto al abrirse a los demás |
|
Motivación |
La gestión utiliza nuevas ideas y métodos, estimula la actividad de individuos y grupos. |
La gestión utiliza métodos tradicionales |
Continuación de la tabla 10.
|
Conflicto |
Visto más como un comienzo constructivo: la base de una sana competencia. La cooperación como forma de resolver el conflicto. |
Más visto como un comienzo destructivo. Miedo a la ruptura del grupo. El compromiso como forma de resolver el conflicto |
|
Liderazgo |
Los resultados son más importantes que las relaciones; gestión de un individuo en un grupo. |
Las relaciones son más importantes que los resultados; manejo de un grupo de personas. |
|
Gran relato de las capacidades y habilidades individuales. Se formalizan los trámites. |
Gran consideración de la opinión del grupo Los procedimientos no son formales y están sujetos a cambios. |
|
|
Adelanto de la carrera |
Dentro o fuera de la organización según la competencia |
Exclusivamente dentro de la organización de acuerdo con la antigüedad. |
|
Interferencia con la privacidad |
Los empleados no quieren la intrusión en la privacidad. |
Los empleados esperan que la organización se involucre en la solución de sus asuntos personales. |
Por ejemplo, una de las principales características de la gestión japonesa es el énfasis en el compromiso con el grupo.
El colectivismo es muy valorado en el mundo empresarial japonés. Se cree que cuando hacen algo juntos, deben pensar igual.
El colectivismo es inseparable de la jerarquía. Cada uno en su sitio. Una empresa japonesa puede ser cohesiva, pero ciertamente no democrática. A los japoneses, de hecho, no les importa tanto si ganan o fracasan: lo principal es que todos trabajen juntos. Trabajar hacia un objetivo común es lo que es de suma importancia. Es posible no lograr el objetivo, pero es mucho más honorable acostarse todos juntos en el campo de batalla que salvarse confiando en las propias fuerzas. Los empresarios japoneses que se deleitan con la autocompasión colectiva merecen tanto respeto como aquellos que celebran una victoria conjunta.
Varios estudios han encontrado que, en comparación con los japoneses, los coreanos son más individualistas, porque su "yo" coexiste con el "nosotros". Debido a las características individualistas y jerárquicas de la cultura en la gestión coreana, no se puede lograr el grado de colectivismo característico del modelo japonés. Esta conclusión, sin embargo, está reñida con las estimaciones de la proporción de individualismo y colectivismo obtenidas en los estudios de Hofstede: 18 (Corea) y 46 (Japón). De acuerdo con los datos de Hofstede, resulta que para la cultura coreana es más característico el colectivismo, asociado al nepotismo.
El colectivismo es un regulador social del comportamiento de los rusos, que se debe a la dificultad de sobrevivir solo en las condiciones del noreste de Europa. El colectivo regulaba sus relaciones no por normas estrictas, sino por modelos de acción colectiva que eran cambiantes, como el medio ambiente. Pero el colectivismo de los rusos es muy específico.
Los rusos son colectivistas externos, pero internamente son individualistas pronunciados. Los rusos están acostumbrados a encontrar diferentes formas de proteger su personalidad de la intrusión de las autoridades en sus diversas formas. La agrupación es una de las formas de vallado, con la que puede mitigar los efectos negativos del entorno externo. Al mismo tiempo, en relación con el grupo, el ruso se manifiesta como un egocéntrico y establece una distancia con los demás, tratando de evitar la influencia negativa del propio grupo sobre su "yo".
Tabla 11. Diferencias entre caracteres nacionales.
|
modelo americano |
modelo japonesa |
|
La superioridad del individuo sobre el grupo, la independencia es bienvenida |
La superioridad del grupo sobre el individuo, la interdependencia es bienvenida. |
|
Separación de responsabilidad |
Responsabilidad colectiva |
|
La información se suministra en dosis, previa solicitud. |
Deber de informar a todos en el grupo |
|
Espacio comercial cerrado |
Oficinas abiertas |
|
Jerarquía organizacional. |
Jerarquía social y compleja red de relaciones y obligaciones personales. |
|
La competencia es vista como creativa y proceso constructivo porque ganar es importante. |
Se concede poco valor a ganar, y cualquier confrontación no es bienvenida. |
|
La obligación y la tenacidad, la falta de voluntad para retirarse, la terquedad son muy valoradas. Estos son signos de fortaleza de carácter. |
Una amenaza de ultimátum, inflexibilidad, un deseo de abrir los propios sentimientos, de superar a los demás: esta es una manifestación de debilidad de carácter. |
|
Se valora un estilo de liderazgo duro y dominante. |
La capacidad de ocultar la propia ambición, no de mostrar fuerza e influencia como líder, es bienvenida. |
|
Rechazo de la etiqueta oficial y la vestimenta formal. |
Etiqueta oficial y vestimenta formal Los títulos ampliamente utilizados se utilizan para dirigirse a los empleados. |
|
La apertura de emociones es bienvenida. |
La apertura de las emociones no es bienvenida. |
|
La cortesía se basa en las normas y reglas de comportamiento desarrolladas en la cultura corporativa. |
La cortesía se basa en la disculpa y la autocondena. Sentido del deber hacia el equipo. |
|
Cercanía en las relaciones |
Apertura en las relaciones. Un grado muy alto de tolerancia a la debilidad profesional o humana. |
|
Requisitos de puntualidad principalmente dependiendo de la situación |
Altas exigencias de puntualidad. |
|
La jornada laboral es fija. |
La jornada laboral no está normalizada, rara vez toman vacaciones. |
|
Uso activo de métodos morales y psicológicos para influir en la personalidad. |
Uso activo de métodos organizativos, administrativos y económicos para influir en la personalidad. |
|
División menor de la sociedad por riqueza. |
División mínima de la sociedad según el bienestar |
Continuación de la tabla 11.
El cuarto índice es la relación " masculinidad/feminidad, o masculinismo - feminismo que se está considerando como el predominio de los valores masculinos tradicionales en la sociedad, como el éxito, la perseverancia, la rigidez en el logro de metas, el dinero, los valores materiales. Bienestar material Estas medidas reflejan la transición del dominio de los valores femeninos tradicionales (cuidado de los demás, calidad de vida) al dominio de las ideas masculinas. Las culturas masculinas sobresalen en la manufactura, especialmente donde necesita trabajar de manera productiva, bien y rápidamente.
Masculinidad como modelo del comportamiento del "ciudadano medio" es más característico de sociedades con roles sociales para hombre y mujer. Se cree que un hombre suele ser más tosco, más duro y se enfoca en el lado material de la vida, mientras que una mujer es más gentil, más moderada e interesada en la calidad de vida. Para la sociedad son importantes los valores que tradicionalmente se consideran masculinos. Incluyen la asertividad (autoconfianza), la capacidad de tomar acción (orientada a la tarea), la ambición, la ambición, la orientación al éxito y la posesión de bienes materiales. Los roles de los sexos están claramente delimitados y los hombres dominan. Algunas sociedades ven los valores masculinos tradicionales como esenciales para la supervivencia; lo que significa que el hombre debe ser agresivo y la mujer debe ser protegida.
Feminidad - adhesión a valores como la construcción de relaciones igualitarias, una tendencia al compromiso, la modestia, el cuidado de los demás, la calidad de vida. La feminidad como dimensión de la cultura describe con mayor precisión el comportamiento "promedio" en sociedades donde los roles sociales de ambos sexos coinciden en gran medida, es decir, tanto un hombre como una mujer pueden ser suaves, moderados y pensar no solo en el bienestar material. no deben ser asertivos y deben aceptar la participación en la crianza de los hijos. El hombre y el mundo que le rodea son valores. La sociedad predica la igualdad social de los sexos, la simpatía por los perdedores. En tales culturas, las actividades en los sectores de servicios son las más exitosas.
La historia del país y sus tradiciones tienen una gran influencia en la formación y desarrollo de estas culturas. Por lo tanto, las culturas "femeninas" son, por varias razones, más frecuentes en las sociedades de clima frío, donde las asociaciones entre un hombre y una mujer aumentan las posibilidades de supervivencia y desarrollo. En los países del norte y donde los hombres se dedicaban predominantemente a la navegación y el comercio, las mujeres tenían que administrar el hogar en las condiciones de una larga ausencia de un hombre. Para estos últimos, el éxito en sus actividades estaba predeterminado por la capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales tanto dentro del equipo como con los clientes. Tradicionalmente, un alto grado de feminidad en la cultura organizacional es característico de los países nórdicos: Suecia (5), Noruega (8), Dinamarca (16). Esto explica la fuerte orientación social de las economías de estos países.
Francia puede considerarse una cultura moderadamente femenina, porque el comportamiento atento, sensible, en lugar de agresivo, se valora más tanto en hombres como en mujeres. Compromiso y negociaciones mejor que cualquier "buena pelea" caracteriza los métodos preferidos de resolución de conflictos.
Austria tiene el índice de masculinidad más alto (79). Los países con una cultura masculina incluyen Estados Unidos, Alemania, Suiza e Inglaterra. Los alemanes valoran los "valores varoniles" porque son competitivos y ambiciosos, son críticos consigo mismos y con los demás, no revelan sus fracasos y no se solidarizan con los demás. Para ellos, estar desempleado es una vergüenza y la bancarrota es considerada una desgracia profesional.
Según los culturólogos, Rusia se considera una cultura femenina y Australia una masculina.Los principales valores de la cultura rusa siempre se han basado en el intercambio de recursos espirituales (información, educación, amor, amistad).
Esta cualidad (femenino - masculino) afecta más fuertemente la comunicación: en las culturas masculinas prevalece una tendencia a un estilo de comunicación más agresivo, la competencia es más importante que la cooperación, las personas son más impulsivas que propensas a la reflexión. El estilo de comunicación de las culturas femeninas es bastante diferente.
Por ejemplo, Francia puede considerarse un país con una cultura moderadamente femenina, porque se valora más el comportamiento atento, sensible, que agresivo, tanto en hombres como en mujeres. Compromiso y negociaciones mejor que cualquier "buena pelea" caracteriza los métodos preferidos de resolución de conflictos.
La relación entre masculinidad y feminidad en relación con la gestión de una organización podría ilustrarse en el siguiente cuadro.
Tabla 12
|
Opciones de cultura |
Cultura organizacional "masculina" |
Cultura organizacional "de mujeres" |
|
La noción de conducta de rol |
Un hombre debe ser duro y una mujer suave y cariñosa; los roles masculino y femenino deben distinguirse claramente; un hombre debe estar en una posición dominante |
Un hombre debe ser duro pero cariñoso; debe haber roles iguales para hombres y mujeres; ni el hombre ni la mujer deben usar la fuerza. |
|
dominación |
Un hombre debe dominar en cualquier situación. |
La diferencia entre los sexos no afecta la ocupación de posiciones de poder. |
Continuación de la tabla 12.
|
Valores de vida y relaciones con los compañeros. |
Éxito apreciado; el nivel de desempeño es importante; el dinero y las cosas del mundo material son importantes; el ideal es el estado de independencia para uno mismo y dependencia para el otro; Énfasis en la propiedad y la competencia. |
Se valora el cuidado; la calidad de vida es importante; trabajo de por vida; las personas y lo que las rodea son importantes, la interdependencia en las relaciones con los demás es ideal; Énfasis en la igualdad y la solidaridad. |
|
Motivación |
Proporcionado a través de la ambición, material incentivos y logros; Los ídolos son fuertes y exitosos. |
Proporcionado a través del cuidado; incentivos morales y condiciones de trabajo; piedad por los desafortunados y débiles. |
|
Orientaciones estéticas |
Mostrando fuerza y asertividad. |
La mente y la nobleza son respetadas. |
|
Aprendiendo |
esforzarse por ser el mejor; el fracaso es un desastre; El conocimiento experto se valora en un líder; |
El deseo de ser ordinario; el fracaso es un problema común; considera importante la relación con el líder. |
|
A corto plazo, fijado por el propio individuo. |
A largo plazo, establecido por otros. |
|
|
Trabajo de diseño y estructura. |
Orientación a la tarea; tendencia a la especialización estrecha, énfasis en la escala de trabajo. |
orientación al juego de roles; tendencia hacia una amplia especialización. |
|
Resolución de problemas y toma de decisiones. |
Interés por los problemas, cuya solución se dirige a la obtención de uno nuevo; atención a los hechos; fe en el poder de las decisiones individuales; la decisión y la lógica son importantes. |
Interés por los problemas, cuya solución se dirige al uso de innovaciones; atención a las opiniones de los demás; la intuición y llegar a un consenso son importantes. |
|
Comunicaciones |
El aspecto verbal es importante; franqueza y apertura; incapacidad para escuchar. |
El aspecto no verbal es importante; equilibrio y discreción; habilidades de escuchar. |
|
Conflicto |
Permitido por la fuerza. |
Se resuelve mediante compromisos y negociaciones. |
|
Predominantemente fuentes de poder de estado |
Fuentes de poder predominantemente personales |
|
|
Liderazgo |
Los resultados son más importantes que las relaciones; |
Las relaciones son más importantes que los resultados; |
Continuación de la tabla 12.
Quinto índice medido por la orientación a corto o largo plazo en el comportamiento de los miembros de la sociedad. M Bond exploró las diferencias nacionales y culturales en la percepción del tiempo. Bond entrevistó a estudiantes de 23 países y confirmó tres factores descritos en el trabajo de Hofstede, y también derivó un quinto factor que no se menciona en el trabajo de Hofstede. M Bond llamó a este factor "dinamismo confuciano", separando las orientaciones a corto y largo plazo en la sociedad, así como separando las culturas orientadas hacia el futuro y las orientadas hacia el pasado.
La orientación a largo plazo se caracteriza por una mirada al futuro y se manifiesta en el deseo de ahorro y acumulación, en la perseverancia y perseverancia en el logro de metas.
La orientación a corto plazo se caracteriza por una mirada al pasado y al presente y se manifiesta a través del respeto por las tradiciones y el patrimonio, a través del cumplimiento de las obligaciones sociales.
Por ejemplo. en Brasil la sociedad está enfocada en valores de corto plazo, se valora la capacidad de gastar el dinero en lugar de ahorrarlo, proteger los intereses y esperar resultados rápidos. La capacidad de avanzar persistente y minuciosamente hacia su objetivo es inherente a las unidades.
Tabla 13. Resultados de las variables de medición en culturas de 9 países.
|
Países |
distancia de poder |
individualismo y colectivismo |
Masculinidad y feminidad |
Evitación de la incertidumbre |
Orientación a largo plazo |
|
Brasil | |||||
|
Alemania | |||||
|
Holanda | |||||
|
Indonesia | |||||
|
África occidental | |||||
|
Rusia |
Mostremos un ejemplo de comparación de las culturas empresariales rusa y estadounidense. La figura 1 muestra que el área de superposición de los polinomios que representan las culturas de Rusia y Estados Unidos es lo suficientemente grande. Esto indica una cierta proximidad de las culturas comparadas. En consecuencia, el comportamiento natural de una persona perteneciente a uno de ellos, con un alto grado de probabilidad, será entendido correctamente por representantes de otra cultura.
Habiendo colocado 23 nacionalidades en la "escala confuciana", Bond reveló lo siguiente: - Los europeos occidentales y los norteamericanos tienen puntos de referencia a corto plazo y están preocupados por el pasado.
la mayoría de los sudasiáticos tienen objetivos a largo plazo y están más preocupados por el pasado.
Los estudios de Trompenaars también muestran diferentes actitudes hacia el factor tiempo en diferentes sociedades, por ejemplo, en algunos países, los logros de una persona en el pasado no son lo principal. Más importante aún, cuáles son sus planes para el futuro. En otras culturas, los logros del pasado pueden ser más impresionantes que los del presente.
Para identificar las diferencias culturales en la percepción del tiempo, Trompenaars pidió a sus encuestados que dibujaran tres círculos que representaran el pasado, el presente y el futuro.
Para Rusia, la respuesta típica fueron tres círculos separados, lo que indica que no hay conexión entre generaciones, aunque el futuro se considera más importante que el pasado y el presente (como lo demuestra el tamaño de los círculos). Los franceses tienen los tres círculos significativamente "chocando" entre sí.
Sobre la base de varias combinaciones de parámetros, G. Hofstede realizó un mapeo cultural de organizaciones en muchos países del mundo.
Según los parámetros "distancia de poder" e "individualismo - colectivismo", se reveló que Canadá, EE. UU., Gran Bretaña, Países Bajos, Noruega, Suecia, Dinamarca, Australia tienen la siguiente combinación de parámetros: - baja distancia de poder - individualismo y España, Francia, Italia, Bélgica - alta distancia de poder - individualismo.
En países como Pakistán, Turquía, Taiwán, Colombia, Venezuela, Portugal, México, Grecia, India, Japón, prevalecen parámetros - alta distancia de poder - colectivismo.
Tabla 14. Resultados de las variables de medición en cultivos.
|
Un país |
colectivismo individualismo |
distancia de poder |
Evitación de la incertidumbre |
Masculinidad |
|
Rusia |
colectivismo |
grande |
alto |
alto |
|
Australia |
individualismo | |||
|
individualismo | ||||
|
individualismo | ||||
|
individualismo | ||||
|
colectivismo | ||||
|
individualismo |
Continuación de la tabla 14.
|
colectivismo | ||||
|
colectivismo | ||||
|
Singapur |
colectivismo | |||
|
individualismo | ||||
|
individualismo |
pequeño |
bajo |
alto |
|
|
Venezuela |
colectivismo |
Resumiendo lo dicho, me gustaría señalar que el advenimiento de la sociedad de la información en su conjunto fortalece la "feminidad" de la cultura. Esto se debe a que los trabajos manuales restantes todavía requieren enfoques tanto masculinos como femeninos en igual medida, y el aumento de la gestión de cuello blanco donde el papel comportamiento femenino naturalmente más alto, expande en gran medida los comportamientos "femeninos" (por ejemplo, la resolución de conflictos a través del compromiso o la negociación). Las mediciones de las culturas nacionales rusas permiten notar que, de acuerdo con una serie de comparaciones de parámetros por pares (por ejemplo, "individualismo - distancia del poder"), las poblaciones rusas son equidistantes del grupo "Grupos étnicos de Europa occidental, incluidos los Estados Unidos". y la agrupación de países en África, Asia y América Latina. Al mismo tiempo, inesperadamente cerca de las características promedio de Rusia, están Japón y China. Los investigadores han demostrado que para los gerentes rusos, las relaciones entre las personas son más importantes que los negocios (para los norteamericanos, lo contrario es cierto), las personas trabajan para vivir y los estadounidenses viven para trabajar, los gerentes nacionales se sienten alentados por una atmósfera tranquila dentro de la organización y la lucha por un resultado colectivo, y se alienta a los estadounidenses a competir, y el deseo de lograr resultados individuales. La gerencia rusa cree que la gestión a través de un equipo es correcta, utilizando la psicología de un grupo, mientras que el modelo de gestión estadounidense se basa en la psicología del individuo, y la gestión se lleva a cabo a través del impacto en el individuo.
El conocimiento del tipo principal de cultura y organización nos permite evaluar la compatibilidad de las culturas de diferentes países del mundo, predecir el desarrollo de su interacción y regular temas controvertidos.
Seleccione un país en el menú desplegable a continuación para ver los valores de las 6 dimensiones. Después de haber seleccionado un primer país, se puede elegir un segundo e incluso un tercer país para poder ver una comparación de sus puntajes.
Para comparar sus preferencias personales con las puntuaciones de un país de su elección, compre nuestra herramienta de encuesta cultural, la .
Descripción
Tenga en cuenta que La cultura se define como la programación mental colectiva de la mente humana que distingue a un grupo de personas de otro. Esta programación influye en los patrones de pensamiento que se reflejan en el significado que las personas atribuyen a varios aspectos de la vida y que se cristalizan en las instituciones de una sociedad.
Esto no implica que todos en una sociedad determinada estén programados de la misma manera; hay diferencias significativas entre los individuos. Bien puede ser que las diferencias entre los individuos en la cultura de un país sean mayores que las diferencias entre las culturas de todos los países. Por lo tanto, aún podemos usar tales puntajes de países basados en la ley de los grandes números y en el hecho de que la mayoría de nosotros estamos fuertemente influenciados por el control social. por favor date cuenta de eso declaraciones sobre una sola cultura en el nivel de "valores" no describen la "realidad"; tales declaraciones son generalizaciones y deberían ser relativas. Sin comparación, la puntuación de un país no tiene sentido.
Las puntuaciones utilizadas para la quinta dimensión se basan en la investigación de Michael Minkov publicada en la tercera y última edición de Culturas y Organizaciones, Software de la Mente(2010), páginas 255-258.
No dude en ponerse en contacto con nosotros si tiene alguna pregunta:
También te puede interesar…
Productos relacionados
Embajador Cultural Chattanooga, EE.UU.
6 y 7 de febrero de 2020 en Chattanooga, EE. UU.
Embajador Cultural Lagos
1 300.00 € 19 y 20 de marzo de 2020 en Lagos
En organizaciones donde la identificación proactiva de las diferencias culturales y sus peligros es una preocupación clave, esta es la solución perfecta.
Certificación en Gestión Intercultural Helsinki
9-12 de marzo de 2020, Helsinki
Un curso de 4 días para consultores de gestión y formadores interesados en utilizar nuestro conocimiento en el campo de la cultura y la gestión en su trabajo.
El científico holandés, profesor de antropología, psicólogo social G. Hofstede de 1960 a 1980 estudió las culturas nacionales de 70 países del mundo, sobre la base de la cual derivó un modelo de valores multifactorial (el objeto del estudio fue un Corporación transnacional 1VM).
La terminología propuesta por G. Hofstede para describir Cultura nacional incluye cinco parámetros (indicadores generales), a los que llamó "dimensiones", ya que ocurren en casi todas las combinaciones posibles (Fig. 1.3.4):
- 1) individualismo - colectivismo;
- 2) distancia de poder (grande - pequeña);
- 3) rechazo (evitación) de la incertidumbre (fuerte - débil);
- 4) masculinidad - feminidad;
- 5) orientación (largo plazo - corto plazo). Parece que estos parámetros son independientes entre sí.
Arroz. 1.3.4.
Datos obtenidos de una encuesta a empleados de una corporación multinacional 1VM, permitió a G. Hofstede asignar una calificación cuantitativa (de 0 a 100) al país representado en la base de datos para cada una de estas dimensiones. Estas cinco dimensiones se identificaron mediante análisis estadístico multivariado (análisis factorial) y razonamiento teórico. Los resultados de un análisis comparativo de variables culturales de algunos países y regiones se dan en la Tabla. 1.3.2. Las variables fueron los valores medios o porcentajes de respuestas a diversas preguntas sobre valores.
Tabla 1.3.2
RESULTADOS DE UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE VARIABLES CULTURALES EN ALGUNOS PAÍSES Y REGIONES
|
país, región |
Designación lectura |
Variables de la cultura del país |
||||
|
L-A-V |
||||||
|
Gran Bretaña |
||||||
|
Venezuela |
||||||
|
Alemania |
||||||
|
Holanda |
||||||
|
país, región |
Designación |
Variables de la cultura del país |
||||
|
METRO -A-F |
||||||
|
Hong Kong (Hong Kong) |
||||||
|
África occidental |
||||||
|
Indonesia |
||||||
|
SNIA |
||||||
|
Noruega |
||||||
|
Singapur |
||||||
|
Finlandia |
||||||
Nota.
Grado de manifestación: C - alto, H - bajo, B - grande, C - mediano, M - pequeño. DV - distancia de poder;
HH - rechazo (evitación) de la incertidumbre;
I - K - individualismo - colectivismo;
M - A - F - masculinidad (masculinidad) - androginia - feminidad; DO - duración de la orientación.
Consideremos estos parámetros (medidas) con más detalle. Colectivismo individualismo. Es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de un grupo, y viceversa.
Fundamental aquí es la cuestión de la relación del individuo con la sociedad circundante.
Las diferencias en las culturas organizacionales según el parámetro "individualismo - colectivismo" ("I - K") se dan en la Tabla. 1.3.3.
Distancia de poder. La distancia (zona) de poder es el grado de desigualdad entre las personas, que consideran aceptable o normal.
DIFERENCIAS EN CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL PARÁMETRO “INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO”
Tabla 1.3.3
|
Organizaciones con bajo "I - K" (cultura "colectivista") |
Organizaciones con alto I - K" (cultura "individualista") |
|
Los empleados esperan que la organización se ocupe de sus asuntos personales y proteja sus intereses, por lo que la vida de la organización afecta en gran medida el bienestar de sus miembros |
Los empleados no quieren que la organización interfiera en su vida personal, eviten la tutela por su parte; confían solo en sí mismos, defienden sus intereses; independencia emocional de la empresa |
|
La interacción en la organización se basa en el sentido del deber y la lealtad; obligación moral con la empresa |
La organización incide poco en el bienestar de sus empleados, su funcionamiento se realiza con la expectativa de la iniciativa individual de cada integrante |
|
Los gerentes se esfuerzan por la obediencia y el orden, citando el deber, la experiencia y el prestigio como los principales objetivos de la vida. |
Los gerentes luchan por el liderazgo y la diversidad, citando el placer y la seguridad como los objetivos principales en la vida. |
|
Los gerentes evalúan su posición priorizando la confianza y la estabilidad |
Los gerentes evalúan su posición anteponiendo su independencia |
|
Los gerentes tienen puntos de vista tradicionales sobre las formas de mantener activos a los subordinados, desaprobando las iniciativas de los empleados o la actividad del grupo. |
La gerencia está al tanto de las últimas ideas y métodos, trata de ponerlos en práctica, se adhiere a los puntos de vista modernos sobre cómo estimular la iniciativa de los empleados o la actividad del grupo. |
|
Las decisiones grupales se consideran más atractivas que las individuales; tomar decisiones basadas en relaciones personales |
Las soluciones individuales son más atractivas que las grupales; el énfasis principal está en el principio comercial formal |
|
La promoción se realiza de acuerdo con la antigüedad en el servicio; se establece un período más largo de aprendizaje antes de obtener un puesto determinado |
La promoción se realiza dentro o fuera de la organización en función de la competencia y el "valor de mercado" del individuo; se establece un período más corto de aprendizaje antes de obtener un puesto determinado |
|
Los lazos sociales dentro de una organización se caracterizan por la cohesión. |
Los lazos sociales dentro de una organización se caracterizan por una cierta distancia |
Aquí es fundamental la cuestión de cómo la sociedad hace frente al hecho de la desigualdad humana. Sobre la base de la "distancia de poder" se caracteriza el nivel de democratización (autoritarización) del estilo de gestión. Se introducen los conceptos de índices de distancia de poder bajos o altos, que caracterizan profundas diferencias en la estructura de gestión de la organización, el sistema de distribución de roles, etc. Cada organización tiene su propio grado de desigualdad socialmente aprobada del estatus de los empleados (Tabla 1.3.4).
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES CON INDICADOR BAJO Y ALTO "POWER DISTANCE" (DV)
Tabla 1.3.4
|
|
|
|
Tendencia hacia la descentralización, los gerentes tienden a consultar con los subordinados cuando toman decisiones. |
Tendencia a la centralización, los líderes toman decisiones sobre una base autocrática y paternalista. |
|
La supervisión y el control constantes son evaluados negativamente por los subordinados. La organización tiene forma de pirámide achatada. |
La supervisión y el control constantes son evaluados positivamente por los subordinados. La organización parece una pirámide alta y puntiaguda. |
|
Fuerte ética de trabajo: no crea que a una persona no le puede gustar trabajar |
Ética de trabajo débil: es más probable que crea que a una persona no le gusta el trabajo |
|
A los gerentes les gusta el jefe que está directamente involucrado en el trabajo. |
Los gerentes prefieren un jefe directivo y motivador |
|
Con respecto al estilo de toma de decisiones por parte del gerente, las preferencias de los subordinados se dan a un estilo consultivo, de compromiso. |
Con respecto al estilo de toma de decisiones del gerente, las preferencias de los subordinados se polarizan entre el estilo autocrático-paternalista y la regla de subordinación de la minoría a la mayoría. |
|
Organizaciones con bajo DV |
Organizaciones con alto DV |
|
Los empleados no tienen miedo de expresar su desacuerdo con los superiores. |
Los empleados tienen miedo de expresar su desacuerdo con los superiores. |
|
Los empleados están más dispuestos a cooperar. |
Es menos probable que los empleados confíen unos en otros |
|
El pequeño número de personal administrativo |
Numeroso personal de gestión y supervisión. |
|
Estados de ánimo encontrados sobre la participación de los subordinados en el proceso de gestión |
Apoyo ideológico a la participación de los subordinados en el proceso de gestión |
|
Los trabajadores tienen el mismo estatus que los empleados. |
Los empleados tienen un estatus más alto que los trabajadores. |
|
Diferencial salarial relativamente pequeño |
Diferenciación salarial significativa |
Analizar el contenido de la tabla. 1.3.4, podemos concluir que un alto índice de distancia de poder significa reconocer que la jerarquía es una desigualdad natural, las órdenes no se discuten, la fuerza prevalece sobre la ley, la alta dirección no está disponible, los empleados tienen miedo de expresar su opinión, están en desacuerdo, no confiar demasiado en el otro amigo.
Un índice bajo, a su vez, significa que la organización tiene una desigualdad de roles bastante clara, y la gestión jerárquica se guía por un estilo de gestión conveniente para los empleados, prevalece la ley, no la fuerza, los altos directivos están disponibles, la redistribución del poder es suficiente. cambiar la jerarquía existente; entre gerentes y subordinados hay una armonía oculta, y entre empleados comunes: solidaridad.
Rechazo (evitación) de la incertidumbre. El deseo de evitar la incertidumbre es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos (estar en condiciones de lazos sociales libres, cuidar de sí mismos y de sus seres queridos) que como miembros de un grupo, y viceversa. La investigación muestra que, por regla general, en las organizaciones con un alto índice de evitación de la incertidumbre, los líderes están más preocupados por cuestiones y detalles particulares, orientados a las tareas, utilizan un estilo de gestión más o menos constante, no les gusta tomar decisiones arriesgadas y asumen la responsabilidad. .; la baja rotación de personal se considera normal y positiva. En organizaciones con un valor bajo de este índice, los líderes prefieren tratar temas estratégicos, están orientados a las personas y se adhieren a un estilo de gestión flexible, están listos para tomar decisiones arriesgadas y asumir toda la responsabilidad; la alta rotación de personal se considera un fenómeno normal y positivo (Cuadro 1.3.5).
Tabla 1.3.5
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES CON INDICADOR BAJO Y ALTO "INCERTIDUMBRE (EVITACIÓN)" (NU)
|
|
|
|
Voluntad de vivir el hoy |
Cuidando el futuro |
|
Menos resistencia emocional al cambio. |
Más resistencia emocional al cambio. |
|
Brecha generacional más pequeña |
Gerontocracia: por regla general, las personas mayores ocupan altos cargos |
|
Motivación sostenible para lograr metas; esperanza de éxito |
Baja motivación para lograr metas; miedo al éxito |
|
Gran disposición a asumir riesgos. |
Débil voluntad de asumir riesgos. |
|
Mayor enfoque en el logro individual. |
Enfoque menos fuerte en el logro individual. |
|
Preferir una carrera como gerente a una carrera como especialista |
El gerente debe ser un experto en el campo que maneja. |
|
Se da preferencia a directivas más amplias |
Se da preferencia a requisitos e instrucciones claros |
|
Posibilidad de romper las reglas por razones pragmáticas |
No puedo romper las reglas |
|
La presencia de conflicto en la organización es una situación normal. |
El conflicto en la organización es indeseable. |
|
La rivalidad y competencia entre los trabajadores es normal y productiva; la creencia de que la competencia entre los trabajadores debe ser justa |
La competencia y la competencia entre empleados no es bienvenida. |
|
Consenso exigente y liderazgo consultivo |
|
|
El líder no es un especialista en el campo de la gestión. |
El gerente debe ser un experto en el campo de la gestión. |
|
Organizaciones con baja HH |
Organizaciones con alta HH |
|
Es posible la delegación total de autoridad a los subordinados |
La iniciativa de los subordinados debe ser controlada. |
|
Gran disposición a comprometerse con los oponentes. |
Baja disposición a comprometerse con los oponentes. |
|
Mayor tolerancia a la ambigüedad al evaluar el propio trabajo (baja satisfacción) |
Baja tolerancia a la ambigüedad en la evaluación del propio trabajo (alto nivel de satisfacción) |
|
Los empleados prefieren organizaciones pequeñas |
Los empleados prefieren organizaciones grandes |
Masculinidad - feminidad. G. Hofstede llamó valientes a las sociedades con una estricta división social de roles entre los sexos, y sociedades con una débil división de roles: femenina.
Fundamental aquí es la cuestión de la distribución de roles entre los sexos. Esta configuración cultura organizacional refleja la orientación motivacional del personal para lograr la meta o completar la tarea. El mismo nombre de este parámetro está asociado con la comprensión de los tradicionales roles familiares hombres y mujeres. Un hombre, por regla general, que demuestra fuerza, debe mantener la vida de la familia y una mujer, para mejorar la calidad de vida. Por lo tanto, el rol masculino en relación a la organización implica “vida por trabajo”, es decir, orientación hacia el logro de la meta y el papel femenino: trabajar "por el bien de la vida", es decir. orientación a la tarea. Por primera vez estas diferencias (Tabla 1.3.6) fueron reveladas por el sociólogo estadounidense F. Herzberg.
En consecuencia, en las culturas organizacionales "masculinas", la humanización del trabajo es entendida como una oportunidad de ser reconocido, de realizarse, de hacer carrera. En las culturas organizacionales "femeninas", la humanización del trabajo se ve principalmente como la presencia de una atención constante a los empleados, buenas relaciones entre los miembros de la organización.
Las formas de resolver los conflictos también dependen de la naturaleza de la cultura organizacional: en las organizaciones “masculinas”, el conflicto tiene el carácter de una confrontación abierta y dura, que suele llevarse a su fin lógico. En las organizaciones de "mujeres", el conflicto tiene a menudo un carácter oculto y el arreglo de las relaciones se lleva a cabo mediante negociaciones.
Tabla 1.3.6
DIFERENCIAS ENTRE CULTURAS "MASCULINAS" Y "FEMENINAS"
|
Cultura "masculina" |
« cultura de la mujer |
|
Un hombre tiene que ganar, y una mujer tiene que criar a los niños. |
Un hombre no tiene que ganarse la vida, puede dedicarse a criar niños. |
|
Un hombre debe dominar en cualquier situación. |
Las diferencias entre sexos no afectan a la ocupación de puestos de poder |
|
El éxito es lo único que importa en la vida. |
La calidad de vida es importante |
|
vida por trabajo |
trabajar para vivir |
|
Es importante tener dinero y buenas condiciones materiales |
Importante es la presencia de los hombres y el medio ambiente |
|
Siempre debemos esforzarnos por ser los mejores. |
Orientación hacia la igualdad, sin pretender ser mejores que los demás |
|
Independencia |
Bienvenida solidaria |
|
Enfocarse en la máxima implementación de sus reclamos |
Orientación al servicio |
|
Las decisiones se toman sobre la base del pensamiento racional. |
Las decisiones se toman en base a la intuición. |
La tipología es de gran interés para el diagnóstico práctico y el estudio de la cultura organizacional. k cameron Y R. Quinn, que cubre las características clave de las culturas, permite obtener sus valoraciones cualitativas y cuantitativas y diagnosticar cambios en la cultura de la empresa.
La tipología se basa en un marco de valores en competencia. El desarrollo del marco de valores competitivos se apoyó inicialmente en el estudio de los principales indicadores de organizaciones eficaces. Se han identificado treinta y nueve indicadores que definen un conjunto integral de medidas del desempeño organizacional. Cada indicador de desempeño fue sometido a análisis estadístico, lo que permitió identificar dos dimensiones principales (horizontal y vertical), según las cuales los indicadores considerados se encontraban en uno de los cuatro grupos principales (Fig. 1.3.5).
Algunas empresas se consideran eficientes si son propensas al cambio, adaptables y en movimiento.
Arroz. 1.3.5.
(por ejemplo, empresas microsoft, Nike y etc.); otras organizaciones se consideran eficaces si son estables, predecibles y mecánicamente consistentes (organismos gubernamentales, instituciones científicas, universidades, conglomerados militares, etc.).
La segunda dimensión define criterios de desempeño ubicados entre la orientación interna, integración y unidad y la orientación externa, diferenciación y rivalidad (la armonía interna se considera efectiva en las empresas). IBM, Hewlett Packard; el estado de ánimo para los factores externos y la competencia se nota en las empresas honda Y Toyota).
Arroz. 1.3.6.
Ambas dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales corresponde a sus propias ideas sobre desempeño, valores, estilos de liderazgo y forma su propia cultura. Así, se distinguen cuatro tipos de cultura: jerárquica (burocrática), de mercado, de clan y de adhocracia (Fig. 1.3.6).
En mesa. 1.3.7 describe cada cultura organizacional.
DESCRIPCIÓN DE CULTIVOS ORGÁNICOS
Tabla 1.3.7
|
cultura del clan |
Cultura de adhocracia |
|
Un lugar muy amigable para trabajar donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones son como familias extendidas. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la lealtad y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Se enfatizan los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y se enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de amabilidad con el cliente y preocupación por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en los negocios y el acuerdo. |
Un lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. Las personas están dispuestas a sacrificarse y asumir riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia vinculante de la organización es la apuesta por la experimentación y la innovación. Enfatiza la necesidad de acción en la vanguardia. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir/proporcionar productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa y la libertad individual. |
|
Cultura jerárquica (burocrática) |
cultura de mercado |
|
Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Es importante mantener la organización funcionando sin problemas. La organización se mantiene unida por reglas formales y políticas oficiales. La preocupación a largo plazo de la organización es garantizar la estabilidad y el buen funcionamiento de las operaciones rentables. El éxito se define en términos de suministro confiable, cronogramas fluidos y costos bajos. La gestión de empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo. |
Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer las cosas. Las personas tienen un propósito y compiten entre sí. Los líderes son líderes duros y competidores duros, son inquebrantables y exigentes. La organización se mantiene unida por el deseo de ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. Una estrategia a largo plazo se centra en acciones competitivas, el logro de metas establecidas y el logro de metas medibles. El éxito se define en términos de penetración en los mercados y aumento de la cuota de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. Estilo de organización: enfoque rígido en la competitividad |
Basado en la tabla. 1.3.7 es posible distinguir los rasgos característicos de cada tipo de cultura organizacional.
cultura del clan:
- dedicación a la causa;
- compartir valor y propósito;
- cohesión;
- complicidad;
- organización del trabajo en equipo;
- confiar el uno en el otro;
- tradiciones;
- obligación de la organización;
- alto grado de cohesión del equipo;
- percepción de los consumidores como socios;
- clima interno altamente moral;
- brigada, no remuneración individual;
- preocupación por la mejora de las cualificaciones de los empleados. Cultura de adhocracia:
- adaptación al ambiente externo;
- innovación;
- falta de autoridad y relaciones centralizadas;
- énfasis en la individualidad;
- disposición para el cambio;
- emprendedor y actitud creativa trabajar;
- alto dinamismo;
- promoción del riesgo y orientación al riesgo;
- producción de productos originales (prestación de servicios únicos);
- fluidez del poder en función de los problemas. Cultura jerárquica (burocrática):
- estricto cumplimiento de las normas;
- especialización;
- jerarquía;
- sistema de evaluación;
- reglas y procedimientos estandarizados;
- las reglas y políticas formales mantienen unida a la organización;
- mecanismos de control y contabilidad;
- despersonalización
Cultura de mercado:
- conjunto alternativo de actividades;
- costos de operacion;
- resultados de orientacion;
- liderazgo de mercado;
- fortaleza en nichos de mercado;
- por delante de los competidores;
- realización de operaciones (venta, permuta de contratos). La principal herramienta para evaluar la cultura actual y su estado preferido es el siguiente cuestionario.
- Hofstede Geert. Consecuencias de la cultura: diferencias internacionales en los valores relacionados con el trabajo, Sage, Beverly Hills, California, 1980.
- Cameron K., Quinn R. Decreto. Op.
