Geert Hofstede og hans teori om kulturelle dimensioner: et overblik. Internationale forhandlinger: femininitetens potentiale En andens sorg - dobbelt glæde

Studiet af et folks nationale karakter er i høj grad hjulpet af de klassifikationer af kulturer, der er foreslået af forskellige forfattere. En af dem er Hofstedes parametriske model.

Den hollandske sociolog Geert Hofstede var en af de første, der forsøgte at bruge statistiske data til at analysere kulturelle værdier. I 80'erne af det XX århundrede. I et forsøg på at identificere de nationale kulturers indflydelse på den multinationale virksomhed IBMs virksomhedskultur analyserede han resultaterne af en undersøgelse af dets ansatte i 40 forskellige lande. Han reducerede sine konklusioner til fem hovedparametre, der bestemmer de nationale kulturers karakteristika.

Individualisme - kollektivisme. Storbritannien, USA og Tyskland er ligesom mange andre vesteuropæiske lande individualistiske kulturer, hvor forbindelser mellem mennesker er mindre vigtige. Opfyldelse af den tildelte opgave går forud for personlige relationer, personlige mål er vigtigere end gruppemål. Den enkeltes hengivenhed til gruppen er lav; hver person tilhører flere grupper, flytter fra den ene til den anden i henhold til hans behov og skifter lige så nemt job. Folk udviser ikke følelsesmæssig afhængighed af organisationer og institutioner. I disse kulturer er selvbevidstheden fremherskende; konkurrence og rivalisering foretrækkes frem for samarbejde og samarbejde. Enhvers ret til personlig ejendom, private meninger og deres eget synspunkt værdsættes.

I kollektivistiske kulturer, som omfatter Rusland foruden latinske og mellemøstlige lande, opfatter folk verden og danner deres holdning til den gennem gruppens prisme; Loyalitet over for organisationen, venner og familie værdsættes. Kollektivisme er karakteriseret ved en rigid social struktur, der adskiller "insidere" og "outsidere". Gruppens synspunkter, mål og behov er vigtige. Personlige relationer betragtes som vigtigere end at fuldføre opgaven. Der er stor vilje til at samarbejde i gruppen. Fra fødslen er en person en del af en stor familie eller klan, der beskytter og støtter ham i bytte for loyalitet og hengivenhed. Selvbevidsthed hersker på "vi"-niveau. Vigtigheden af en person bestemmes ikke af personlige egenskaber, men af plads i det sociale hierarki. Den enkelte er følelsesmæssigt afhængig af organisationer og institutioner. Kultur lægger vægt på alles tilhørsforhold til organisationen.

Magtdistance. På magtdistanceskalaen ligger Tyskland, Storbritannien, Østrig, Finland, Danmark, Norge lavt, Frankrig, Rusland og mange latinamerikanske og mellemøstlige lande ligger højt.

Repræsentanter for kulturer med høj magtdistance mener, at mennesker er født ulige, alle har deres egen plads i livet, bestemt af samfundets komplekse hierarkiske struktur, og afstanden mellem forskellige sociale lag er betydelig. Socialt hierarki bestemmer strukturen i organisationer, som er karakteriseret ved centralisering af magt og bureaukrati. Sådanne kulturer er karakteriseret ved opfattelsen af magt som den vigtigste del af livet, beundring for overordnede.

Kulturer med lav magtdistance er kendetegnet ved at skabe relationer baseret på ligeværd og respekt for individet. De mener, at hierarki er en betinget konsolidering af menneskers ulighed i samfundet.

Kort- og langsigtet fremtidsorientering. Denne dimension beskriver et samfunds tidshorisont. Kortsigtede kulturer værdsætter traditionelle metoder, bruger meget tid på at udvikle relationer og ser generelt tid som en ond cirkel. Fremtiden og fortiden hænger sammen for dem, og hvad der ikke kan gøres i dag, kan gøres i morgen. Det modsatte af denne tilgang er en langsigtet fremtidsorientering, hvor tiden ses som en vektor, og folk har en tendens til at se på fremtiden mere end at være interesseret i nutiden eller huske fortiden. Sådan et samfund er målorienteret og værdsætter resultater højt.

Usikkerhedsundgåelsesindeks. Denne parameter karakteriserer samfundets reaktion på ukendte situationer, uforudsete hændelser og forandringspres.

Kulturer, for hvilke dette indeks er højt, er mindre tolerante over for forandringer og har en tendens til at undgå den angst, som det ukendte medfører ved at etablere strenge regler, regler og/eller love. De oplever højere niveauer af angst og stress i deres daglige liv. Sådanne kulturer omfatter Rusland, Portugal, Grækenland, Tyskland, Peru, Belgien og Japan.

Samfund med et lavt usikkerhedsundgåelsesindeks er mere åbne over for ændringer og bruger færre regler og love, og deres skikke er mindre strenge. I sådanne kulturer trives mennesker i uprogrammerede situationer, der giver mulighed for kreativ problemløsning. De opfatter lettere livets uforudsigelighed, er tolerante over for alt usædvanligt, værdsætter personligt initiativ, fleksibilitet i beslutningstagning og villighed til at tage risici. Denne kategori omfatter befolkningen i Sverige, Danmark, Norge, USA, Irland, Finland og Holland.

Kulturer med maskuline og feminine principper. Denne dimension kendetegner betydningsgraden af traditionelt maskuline værdier, såsom selvhævdelse, ambition, magtbegær og materialisme, og traditionelt feminine værdier, som f.eks. menneskelige relationer, for kulturen.

Kulturer med en mere udtalt ”maskulin” type (maskulin) er normalt kendetegnet ved tydeligere forskelle mellem kønnene og er tilbøjelige til konkurrence, opnåelse af mål og materiel velbefindende. Maskuline kulturer, der er karakteristiske for for eksempel USA, Irland, Filippinerne, Grækenland, Sydafrika, Østrig, Japan, Italien

Feminine kulturer, der er karakteristiske for Rusland, Sverige, Norge, Finland, Danmark og Holland, værdsætter omsorg og opmærksomhed. En person og verden omkring ham er værdifuld. Samfundet prædiker social lighed mellem kønnene og sympati for taberne. [Persikova]

Kapitel 2. Benchmarking ordsprog og ordsprog på russisk, engelsk og tyske sprog som indikatorer for kulturelle kategorier

Liste over ordsprog og ordsprog på russisk, engelsk og tysk som indikatorer for kulturelle kategorier

Individualisme – kollektivisme

Russiske ordsprog og ordsprog:

Individualisme:

En svale gør ikke forår.

Enhver cricket kender sin rede.

Efter mig (os) - endda en oversvømmelse.

En andens sorg er dobbelt glæde

For mange kokke fordærver maden.

Venskab er venskab, men tobak er adskilt.

Frygt en ven som en fjende.

Kollektivisme:

Hvor to tåber kæmper, ser en tredje på.

Uanset hvem du hænger ud med, så vinder du det.

Uanset hvem du hænger ud med, det er den du er som.

Bliv involveret med et fjols, og du bliver selv et fjols.

I nærheden af bien - i honning, i nærheden af insekten - i gødning.

Venskab skaber, fjendskab ødelægger.

Få nye venner, men mist ikke gamle.

Familien tærsker også ærter.

Rebet er stærkt med et sno, og personen med hjælp.

Du kan ikke engang overvinde et bump alene, men med et hold kan du fint komme over et bjerg.

Hvor der er hænder og jagt, er der kontroversielt arbejde.

Tag det sammen, det bliver ikke tungt/tungt.

En med besvær, to med latter.

Hvor to personer arbejder, kan en sang høres.

Behandl andre på samme måde, som du ønsker at blive behandlet.

Når den kommer tilbage, vil den også reagere

En ven i nød er virkelig en ven.

Der er sikkerhed i tal.

Engelske ordsprog og ordsprog:

Individualisme:

Et brudt venskab kan være loddet, men vil aldrig være sundt.

Grin og verden griner med dig, græd og du græder alene.

En hæk mellem holder venskabet grønt.

Ikke længere pibe, ikke længere dans.

Venner har det godt, når de ikke forstyrrer din karriere.

Kollektivisme:

Hele verden elsker en elsker

Gør andre mod, som du vil have, at de skal gøre mod dig

En ven i nød er virkelig en ven

Intet menneske er en ø

En mand ingen mand

En vens panderynken er bedre end en fjendes smil.

En mand er kendt af det firma, han holder.

En ven er aldrig kendt, før den er nødvendig.

Lån dine penge og mist din ven.

Det bedste spejl er en gammel ven.

Bøger og venner burde være få, men gode.

Det eneste usænkelige skib er venskab.

I sin teori om kulturelle dimensioner, den hollandske sociolog og ledelsesteoretiker Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (f. 1928) foreslog et sæt indikatorer, der bestemmer forskellige folkeslags kulturelle karakteristika. Undersøgelsen udført af G. Hofstede (fig. 4.1) bestod i at undersøge et stort antal ansatte (mere end 1000) i en transnational virksomhed i mere end 100 lande med hensyn til deres holdninger til arbejde og adfærd på arbejdspladsen. Som et resultat blev der formuleret fem indikatorer ( kriterier), hvorved han skelnede kulturer:

· 1) afstand fra strøm (fra lav til høj):

· 2) isolation (kollektivisme - individualisme);

· 3) selvhævdelse (maskulinitet - femininitet);

· 4) undgåelse af usikkerhed (aversion mod usikkerhed);

· 5) strategisk tænkning (kortsigtet eller langsigtet orientering mod fremtiden).

Det empiriske grundlag var resultaterne af en skriftlig undersøgelse foretaget i 1960'erne og 1970'erne. i 40 lande (ekskl. tidligere socialistiske lande). Disse undersøgelser gjorde det muligt at fastslå, at forskellige kulturelle fænomener kan måles efter flere specificerede parametre, som i praksis optræder i forskellige kombinationer med hinanden, hvilket bestemmer mentaliteten af den tilsvarende kultur. Resultaterne af G. Hofstedes forskning blev publiceret i værkerne "The Consequences of Culture" (1980) og "Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983).

Afstand fra magt– i hvilket omfang et samfund accepterer en ulige magtfordeling blandt sine medlemmer. I kulturer med lav magtdistance, som Skandinavien, adskiller politikernes kommunikationsstil sig markant fra den, der fx er vedtaget i Tyrkiet, hvor en politiker skal udstråle betydning, autoritet og magt.

Nogle kulturer har en hierarkisk, vertikal organisationsstruktur. I andre kulturer er hierarkiet ikke så stærkt; dets struktur har en horisontal karakter, der bygger relationer. I hierarkiske samfund med stor magtdistance er magten ujævnt fordelt mellem underordnede. I sådanne kulturer er det sædvanligt at adlyde alle overordnede: enhver med autoritet er traditionelt vist eftertrykkelig respekt. I sådanne kulturer tolereres hård kritik af ledelsen ikke.

Til afgrøder med stor Afstand fra magt er karakteriseret ved opfattelsen af magt som den vigtigste del af livet og beundring for overordnede. Disse er arabiske lande, Latinamerika, Sydøstasien, Rusland.

I kulturer med lav afstand til magten, anlægges det synspunkt, at uligheden i samfundet skal reduceres til et minimum. Mennesker, der tilhører denne type kultur, betragter hierarki som en betinget konsolidering af uligheden mellem mennesker i samfundet. I sådanne kulturer er værdier som lighed i relationer, individuel frihed og respekt for individet af større betydning. Underordnede ser sig selv som mennesker ligesom deres ledere. Kommunikation i kulturer med lav magtdistance er ikke så formaliseret, ligheden mellem samtalepartnere er mere udtalt, og kommunikationsstilen er rådgivende. Som eksempel kan nævnes principperne for vestlig erhvervskultur, som er præget af glasdøre på kontorer, fri adgang til chefen, en gensidig respektfuld kommunikationsform mellem ledere og underordnede, som i sidste ende indikerer kort afstand til magten. I modsætning til Vesten involverer forretningskulturen i lande med stor afstand til magten to eller tre hierarkiske niveauer, et stort antal instruktioner fra ledere til deres underordnede på hver af dem, hvilket væsentligt forlænger afstanden mellem chefen og den underordnede og komplicerer løsningen af alle problemer.

Kulturer med lav magtdistance, som er kendetegnet ved at opbygge relationer på grundlag af lighed og respekt for den enkelte, omfatter Østrig, Danmark, USA og Tyskland.

Isolation (kollektivisme – individualisme)– i hvilken udstrækning samfundet er enige om, at et individs synspunkter og handlinger kan være uafhængige af kollektive eller gruppemæssige overbevisninger og handlinger. For eksempel i USA er en persons succes forbundet med hans individuelle præstationer, individuelt ansvar for handlinger understreges, i modsætning til Japan, hvor tilhørsforhold til et team værdsættes.

Individualistisk er en kultur, hvor medlemmernes individuelle mål er vigtigere end gruppemål. Individualisme er almindelig i samfund med en fri social struktur, hvor alle skal passe på sig selv og deres familier. I individualistiske kulturer afhænger forhold mellem mennesker af deres deltageres individuelle interesser og forhåbninger og ændrer sig derfor i takt med, at interesser og forhåbninger ændrer sig. Typen af individualistiske kulturer (udviklet "jeg") omfatter kulturerne i Tyskland, USA, Australien, Storbritannien, Canada, Holland og New Zealand.

Kollektivist kultur er kendetegnet ved dominans af gruppemål og værdier over individuelle. Kollektivisme er iboende i samfund med en stram social struktur, en klar opdeling i sociale grupper, inden for hvilken hvert individ er garanteret andres omsorg og opmærksomhed i bytte for ubetinget loyalitet over for gruppen. Typen af kollektivistiske kulturer (udviklede kollektive principper) omfatter de fleste traditionelle asiatiske og afrikanske kulturer, såvel som de katolske lande i Sydeuropa og Latinamerika, som er kendetegnet ved øget opmærksomhed på familie- og samfundsforhold og værdier.

Ifølge G. Hofstede lever langt de fleste mennesker i kollektivistiske samfund, hvor gruppens interesser går forud for individets interesser.

Selvhævdelse (maskulinitet - femininitet) antager det han- (maskulint) bør betragtes som kulturer, der værdsætter forfængelighed, ønsket om succes, anerkendelse af personlige præstationer og bekymring for høj indkomst. Kvinders (feminin) bør anerkendes som kulturer, hvor vigtigheden af interpersonelle relationer, samarbejde, ønsket om forståelse og omsorg for andre er fremherskende.

Maskuline kulturer er domineret af værdier som selvhævdelse, styrke, uafhængighed, materiel succes og åbenhed. Sådanne kulturer er typiske for Østrig, Storbritannien, Venezuela, Tyskland, Grækenland, Irland, Italien, Mexico, Schweiz, Filippinerne og Japan. Kønsforskelle mellem mandlige og kvindelige roller i samfundet er tydeligt markerede: drenge læres at være beslutsomme og vedholdende, og piger læres at være fleksible og omsorgsfulde. I arbejdet her er resultatet mest værdsat, og belønninger er baseret på princippet om reelt bidrag til dette resultat.

I feminine kulturer, for eksempel i kulturerne i Danmark, Holland, Norge, Portugal, Finland, Chile, Sverige, er følelsesmæssige forbindelser mellem mennesker og omsorg for andre medlemmer af samfundet mere værdsat. Mænd i sådanne kulturer bør ikke være selvhævdende, men bør tage del i børneopdragelsen. Derfor lægges der stor vægt på udviklingen af en følelse af solidaritet og beskedenhed i børneopdragelsen. Her prædikes social lighed mellem kønnene og sympati for underdog, konflikter løses normalt gennem forhandlinger og kompromiser.

Undgåelse af usikkerhed (usikkerhedsaversion)- i hvilken grad medlemmer af et samfund føler sig usikre i usikre, ustrukturerede situationer og forsøger at undgå dem ved at udvikle regler, formler og ritualer og nægte at tolerere adfærd, der afviger fra standarden. Samfund med en høj grad af undgåelse af usikkerhed frygter innovation og hilser søgen efter den absolutte sandhed velkommen.

I kulturer med høj grad af undgåelse usikkerhed i det ukendtes situation, oplever mennesker konstant stress og en følelse af frygt. Der er en høj grad af aggressivitet her, for udgivelsen af hvilke særlige kanaler skabes i samfundet. Repræsentanter for sådanne kulturer forsøger at undgå uklare situationer, beskytter sig selv med en række formelle regler, afvisning af afvigelser fra normen i adfærd og tro på absolut sandhed. Mennesker, der tilhører denne type kultur, er intolerante over for mennesker med forskellige typer adfærd, er mere modstandsdygtige over for ændringer, er følsomme over for tvetydighed, bekymrer sig om fremtiden og har ringe risikotolerance. De foretrækker klare mål, detaljerede opgaver, stive arbejdsplaner og tidsplaner for aktiviteter.

Denne type kultur omfatter kulturerne i Belgien, Tyskland, Guatemala, Grækenland, Peru, Portugal, Uruguay, Frankrig og Japan. For eksempel er det under en samtale i Frankrig ikke sædvanligt umiddelbart at berøre det emne, der interesserer den, der spørger mest. De nærmer sig ham gradvist, efter en lang samtale rundt i bushen om forskellige neutrale emner, og som afslappet, uden pres, ofte i slutningen af frokosten eller aftensmaden.

Til afgrøder med lav undgåelse Usikkerhed er kendetegnet ved en mere optimistisk holdning til enhver situation end mennesker, der tilhører kulturer med et højt niveau af usikkerhedsundgåelse, håb om succes i enhver bestræbelse og ønsket om at leve for i dag. Repræsentanter for disse kulturer er tilbøjelige til at risikere, de modstår indførelsen af formaliserede kommandoregler og er mindre modtagelige for stress i usædvanlige situationer. Sådanne mennesker er meget effektive og aktive og er også tilbøjelige til at tænke kritisk.

Denne type kultur omfatter kulturerne i Singapore, Jamaica, Danmark, Sverige, Belgien, Irland, Storbritannien og USA. For eksempel, for elever, der tilhører denne type kultur, er det helt acceptabelt, hvis læreren svarer på deres spørgsmål: "Jeg ved det ikke." Dette betragtes ikke som inkompetence hos læreren, men som lighed mellem elev og lærer, lærer og elev, parathed til dialog og meningsudveksling.

Strategisk tænkning (kortsigtet eller langsigtet fremtidsorientering)– dette er et fokus på at løse strategiske, langsigtede mål, et ønske om at se ind i fremtiden. Til afgrøder med stor værdierne af denne parameter (Sydøstasien) er kendetegnet ved forsigtighed, udholdenhed i at nå mål, modstandskraft, for kulturer med lille betydning (europæiske lande) – overholdelse af traditioner, opfyldelse af sociale forpligtelser.

Vigtigt at huske

Betydningen af G. Hofstedes teori, formuleret af ham som et resultat af omfattende forskning, ligger i, at der blev identificeret træk, der kan beskrive nationale kulturer ved deres position i forhold til hinanden. Den resulterende statistiske behandling gjorde det muligt for os at foretage vigtige observationer om kulturelle kontraster.

Generelt er systemet af kulturelle typologier skabt i det 19.-20. århundrede meget forskelligartet, hvilket giver moderne forskere mulighed for at bruge forskellige metodologiske grundlag og klassificeringsprincipper og med deres hjælp analysere kulturer.

For at skabe betingelser for samarbejde skal internationale ledere studere ikke kun skikke og adfærdsregler, men også forstå deres nationale karakter, ledelsestraditioner og måde at tænke på.

Den mest omfattende analyse af kulturelle forskelle blev lavet af den hollandske videnskabsmand Geert Hofstede. i 1967 - 1969 og 1971-1973

Denne undersøgelse er blevet en klassiker. I 1970'erne G. Hofstede ( Geert Hofstede), dengang grundlægger og leder af HR-forskning hos IBM Europe, udførte et ambitiøst tværkulturelt projekt. Ved hjælp af et spørgeskema, han udarbejdede, blev mere end hundrede tusinde arbejdere fra forskellige IBM-afdelinger i 72 lande testet. Dens beskrivelse er inkluderet i lærebøger ikke kun om sammenlignende og international ledelse, men også i lærebøger om generel ledelse. Betydningen af denne undersøgelse stammer fra dets imponerende empiriske grundlag. I et forsøg på at identificere nationale kulturers indflydelse på virksomhedskulturen i en multinational virksomhed, indsamlede Hofstede over 116 tusinde spørgeskemaer distribueret af IBM-medarbejdere i 40 lande, hvert spørgeskema indeholdt 150 spørgsmål), Faktoranalyse, hvor hvert land repræsenterede en analyseenhed, og variablerne var De gennemsnitlige værdier af indikatoren for landet viste tilstedeværelsen af 4 kulturelle dimensioner (indekser).

G. Hofstede identificerede indekser, hvormed man kan beskrive forretningskultur og ledelsesmodeller.

Forretningskulturparametre er dilemmaer eller præferencer, hvor hver national kultur indtager sin plads på en skala mellem yderpunkterne 0 og 100%. For eksempel, hvis vi udpeger absolut forpligtelse til individualisme som 100 %, og dets absolutte fravær (absolut kollektivisme) som 0, så kan hver national kultur, ifølge resultaterne af sociologisk forskning, indtage sin egen position på værdiskalaen. Forretningskulturens parametre er altid relative, ikke absolutte.

Klassificeringen af ledelsen i forskellige europæiske lande er vist i tabel. 6

Tabel 6. Kulturparametre ifølge Hofstede, %.

	Magtdistance	Grad af usikkerhed Undgåelse	Maskulinitet og femininitet	Individualisme og kollektivisme
Australien

arabiske lande

Brasilien
Storbritanien
Tyskland





Irland






Holland
Norge
Portugal
Rusland


Finland

Schweiz

Japan

Første indeks– « magtdistance"afspejler graden af ulighed i magtfordelingen i organisationen, som af organisationens medlemmer opfattes som normal og tages for givet.

Målingen af denne ujævnhed er centraliseringen af magt og autoritær ledelse. Magtafstand er i hvilken grad samfundet er villig til at acceptere ulighed i magtfordelingen i relationer og organisationer.

Historisk set er forskelle i magtdistance på tværs af kulturer blevet formet på forskellige måder. Denne kulturindikator blev således påvirket af forskellige faktorer, såsom naturlige forhold, landets økonomiske og teknologiske udviklingsniveau, den demografiske situation, religion samt uddannelsesniveauet. I de nordlige lande i Europa var overlevelse tæt forbundet med evnen til at være selvforsynende og minimalt afhængig af de stærkere.Tykkelsen af middelklasselaget har altid afgjort magtens afstand fra den økonomiske og demografiske side. Uddannelsesniveauet og den teknologiske udvikling bragte kompetencerne tættere på hinanden, hvilket reducerede den underordnedes afhængighed af lederen. I katolicisme, protestantisme og ortodoksi er der en tvetydig fortolkning af magtforhold. Bekendelse af Confucius, Machiavellis eller Marx' ideer kan også påvirke ikke kun forståelsen af magtdistance, men også den praktiske implementering af det forståede. Strømafstandsparameteren inkluderer følgende faktorer:

hyppighed af underordnede, der udtrykker deres uenighed med lederens mening:

antal medarbejdere, der foretrækker en demokratisk (konsultativ) ledelsesstil frem for en direktiv (autokratisk).

antallet af medarbejdere, der mener, at deres nærmeste leders stil stadig er autokratisk.

Definitionen af "power distance" er baseret på respondenternes svar på følgende spørgsmål:

Hvor ofte udtrykker du din uenighed med din leders mening? ("ofte", "sjældent")

Hvilken type leder foretrækker du at arbejde med? 9 "autokratisk", "konsultativ")

"Power distance"-indekset beregnes ved hjælp af formlen:

IDV = 135 – 25-en+ b – c,

Hvor -en– vægtet gennemsnit af svar på spørgsmålet om hyppigheden af uenighed med lederen;

b- det vægtede gennemsnit af svarene fra dem, der valgte autokratisk som den rigtige ledertype;

Med- det vægtede gennemsnit af svarene fra dem, der angav en konsultationsstil som deres ønskede.

Teoretisk varierer skalaen for værdiområdet for "power distance"-indekset fra – 90 til + 210

90 betyder, at ingen er bange for at gøre indsigelse mod lederen, alle vil arbejde demokratisk, der er ingen ledere, der er autokrater.

210 betyder, at alle er bange for at gøre indsigelse mod lederen. Ingen ønsker at arbejde med en konsultativ typechef.

Et højt indeks betyder anerkendelse af, at:

ulighed er normalt i denne verden, hvor alle har ret til de øverstes plads, og dem nederst forsvarer denne orden;

hierarkisk struktur er en naturlig ulighed;

kun nogle mennesker er absolut frie, de fleste er afhængige af andre mennesker;

underordnede betragter deres ledere som "andre" mennesker;

øverste ledelse er utilgængelig;

ordrer diskuteres ikke: kan gå forud for ret;

en betydelig del af personalet er ledelsespersonale;

Det er normalt, at der er en stor lønforskel.

Et lavt indeks indikerer, at:

uligheden i roller er ret klart defineret i organisationen;

underordnede betragter deres øverste ledelse som mennesker ligesom dem;

seniorledere er tilgængelige;

i en organisation har ret forrang over magt;

alle mennesker har lige rettigheder;

den bedste måde at ændre det eksisterende system på er at omfordele magten;

der er en skjult harmoni mellem mennesker med og uden magt;

deltagelse af mennesker uden magt er baseret på solidaritet.

Repræsentanter for kulturer med en høj magtdistance eller en bred magtfordeling mener, at mennesker er født ulige, alle har deres egen plads i livet, bestemt af samfundets komplekse hierarkiske struktur, og afstanden mellem forskellige sociale lag er betydelig. Der er en stærk tro på, at magthaverne er fundamentalt forskellige fra almindelige medarbejdere, så enhver magtmanifestation betragtes som normen. Dette indeks går fra 11 (Østrig) til 95 (Rusland). Det særlige ved dette indeks er, at det ikke kun viser, hvor meget ledere er gennemsyret af tanken om centralisering af magt, men også hvor dybt det er trængt ind i organisationens forretningskultur, som det opfattes af almindelige medarbejdere. Ifølge hypotesen har underordnede tendens til at være afhængige og indbyrdes afhængige i samfund, hvor magtdistancen er stor. Magtafstanden er størst i østlige kulturer. Forskeren inkluderede Filippinerne, Venezuela og Indien som sådanne lande.

Et træk ved ledelse i franske organisationer er høj magtdistance. Frankrig har en lang tradition for hierarkiske relationer, ærefrygt for autoritet og centralisering. Nøglebegrebet i den franske organisation er magt, som generelt adskiller Frankrig fra organisationer i andre lande, for hvilke et sådant begreb kan være orden (Tyskland) eller lighed (skandinaviske lande). Den høje grad af individualisme i Frankrig kan forklares med, at franskmændene, der er "afhængige individualister, har et behov for klar autoritet fra ledere, men samtidig understreger deres personlige uafhængighed af enhver form for kollektivisme." Fransk forretningskultur er høj magtdistance og høj grad af individualisme – selvom de modsiger hinanden, kan de sameksistere inden for det bureaukratiske system, fordi upersonlige regler og centralisering gør det muligt at balancere det absolutistiske magtbegreb og fraværet af direkte afhængighedsforhold .

Høj effektafstand observeres i Rusland.

Samtidig er det i lande, hvor værdien af dette indeks er lav, samfundet af den opfattelse, at uligheden bør reduceres til et minimum. Hierarki er en betinget konsolidering af ulighed. Underordnede anser sig selv for at være de samme mennesker som deres ledere, og sidstnævnte deler denne opfattelse. og foretrækker en liberal (konsultativ) ledelsesstil Ledere kommunikerer ofte med almindelige medarbejdere og forsøger at fremstå mere demokratiske Eksempler på en snæver magtfordeling omfatter lande som USA, Østrig, Australien, Danmark og en række andre.

Lav magtdistance i australsk ledelse afspejles i respekt for individet og lighed mellem mennesker. Viden, kærlighed og lykke betragtes som betingelser for "vejen til velstand."

Skandinaviske lande er kendetegnet ved lav effektafstand.

Ledelsesstilen i de lande, hvor kraftafstandsindekset er lavt, er karakteriseret ved følgende egenskaber:

egalitære værdier kommer til udtryk.

respekt for den enkelte

princippet om hierarki overholdes ikke altid,

præget af uformelle relationer

der er lille forskel i status mellem ledelsesniveauer,

høj grad af decentralisering og demokrati.

Der er væsentligt færre ledelsesniveauer i organisationen.

I Danmark og Norge er teamwork færdigheder højt værdsat og indgydtes i skolen.

I forhold til ledelse af en organisation kan magtdistance beskrives i termer (se tabel 7)

Tabel 7.

Kulturparametre	Afstandskultur med lav effekt.	Høj magt distance kultur
Organisationspolitik.	Minimal ulighed blandt arbejdere. Lederskabs lighed og tilgængelighed. Respekt for ledelse.	Ulighed accepteres som normen. Ærbødighed for rang og lav tilgængelighed af lederskab. Ledelsesprivilegier betragtes som normen.
Hyppighed af underordnede, der udtrykker deres uenighed
Præference for ledelsesstil	Demokratisk	direktiv
Opfattelser af ulighed	Rolleulighed	Ulighed mellem mennesker
Holdning til jura	I en organisation har ret forrang over magt.	Ordrer diskuteres ikke: kan gå forud for højre.
	Ulighed i roller. Vægt på medarbejderens rolle. Prioritet til gruppearbejde. En bred skala af kontrollerbarhed er en fordel ved horisontale forbindelser.	Ulighed i status. Vægt på lederens rolle. Prioritering af individuelle opgaver Snæver skala af kontrollerbarhed, fordel ved vertikale forbindelser.
Organisationsstruktur	Flad, tendens til decentralisering.	Multi-level, tendens til centralisering
Ledelsesstørrelse	Ledelsesgruppen er lille.	Et stort antal ledere.
	Magtgrundlaget er bygget på legitimitet og kompetence; Han har ret, som har loven på sin side. Det officielle magtgrundlag dominerer. Uddelegering af myndighed gennem deltagelse.	Grundlaget for magt er bygget på styrke og karisma.; den med magten har ret.. Det personlige magtgrundlag råder. Delegering af beføjelser gennem decentralisering
Ledelse	Pluralistisk ledelse baseret på flertallets valg. Lederen ser ud til at have mindre magt, end han faktisk har.	Oligarkisk ledelse, lederen demonstrerer den maksimale magt, han faktisk har.
Stimulation	Lønforskellen er ubetydelig. Differentiering af betaling på grund af "sociale" betalinger	Betydelig lønforskel Differentiering af løn gennem direkte betalinger og ydelser.
Kvalifikationer for arbejdere på lavere niveau

Fortsættelse af tabel 7.

Andet indeks- "Og undgåelse (frygt) for usikkerhed", måler, i hvilket omfang et samfund ser sig selv som truet af en usikker eller tvetydig situation. I denne forbindelse. G. Hofstede definerer usikkerhedsundgåelse som den grad, i hvilken repræsentanter for en given kultur opfatter og reagerer på truslen fra usikre og ukendte situationer. Undgåelse af usikkerhed er graden af social ustabilitet og tvetydighed, som en given kultur opfatter som normal, og som medlemmer af samfundet føler sig godt tilpas med. Fordi ekstrem usikkerhed skaber uacceptabel angst, har folk udviklet måder at reducere denne angst på. Dette opnås ifølge G. Hofstede gennem tre komponenter: teknologi, love og religion. Samtidig håndterer teknologien den del af usikkerheden, der kommer fra naturen; love - med usikkerhed fra folks adfærd; religion - med usikkerhed fra den Almægtiges kræfter

Undgåelse af usikkerhed bør ikke forveksles med risikoundgåelse. Risiko er forbundet med frygt, og usikkerhed er forbundet med angst. En høj grad af undgåelse af usikkerhed i et samfund indebærer normalt, at mange mennesker er følelsesmæssigt villige til at engagere sig i risikabel adfærd.

Folk i nogle kulturer er kendt for at opleve mere angst end andre. Mere "ængstelige" kulturer har en tendens til at være mere "ekspressive", hvilket kan komme til udtryk i graden af følelsesmæssighed i samtalen, den høje kommunikationskontekst. Repræsentanter for kulturer med en høj grad af frygt for usikkerhed forsøger at undgå uklare situationer, beskytter sig selv med mange formelle regler og normer, aversion mod afvigelser fra normen i tanker eller adfærd. De har højere niveauer af angst og stress, er altid optaget af sikkerheds- og sikkerhedsspørgsmål og har et stort behov for skriftlige instruktioner. regler og love, der giver sikkerhed til livet. Folk, der tilhører sådanne kulturer, foretrækker strenge tidsplaner og tidsplaner.

Samtidig har sådanne samfund høje niveauer af angst og aggressivitet, hvilket skaber en stærk intern drift til at arbejde hårdt. I lande med et højt usikkerhedsindeks lindres angst gennem udtryk for følelser og aggressivitet.

Følgende sociale associationer er forbundet med høje værdier af usikkerhedsundgåelsesindekset:

usikkerhed i livet opfattes som en trussel, der skal bekæmpes;

der er en indre drift til at arbejde hårdt;

egen aggressiv adfærd og andre;

åbent udtryk for følelser foretrækkes;

nationalisme er udbredt;

Der lægges stor vægt på sikkerhedsspørgsmål

Jo højere dette indeks er, jo større er ønsket om at undgå en sådan situation på grund af:

større stabilitet i din professionelle karriere;

skabe formelle regler.

Ændringen i situationen er ikke relateret til antallet af normer og regler, men til deres kvalitet eller styrke:

intolerance over for dissens;

tro på absolutte sandheder

Lande med en høj grad af undgåelse af usikkerhed omfatter Tyskland, Østrig, Syd- og Vesteuropæiske lande.

I kulturer med en lav værdi af dette indeks opmuntres udtryk for følelser ikke. Med et lavt niveau af frygt for usikkerhed er folk utilfredse med overdreven regulering og organisering, et overskud af regler og instruktioner, og de kan lide kreativ problemløsning. Repræsentanter for disse kulturer opfatter lettere livets uforudsigelighed; de er ikke bange for organisatoriske ændringer eller nyheder af ideer. Disse mennesker er mindre anspændte og mere afslappede; de sætter stor pris på initiativ og fleksibilitet i beslutningstagningen. Når usikkerhedsundgåelsen er svag, udtrykkes mindre hastende; ikke kun velkendte, men også ukendte risici er tilladt (folk skifter lettere og oftere job eller er let involveret i aktiviteter, hvor regler ikke er udviklet) Mennesker får større selvstændighed og mulighed for at begå fejl. Dette indeks viser et betydeligt interval: fra 23 (Danmark) til 99 (Grækenland).

Lande med en lav grad af undgåelse af usikkerhed omfatter England, skandinaviske lande (undtagen Finland), Danmark og USA.

I Rusland er dette tal meget højt - 80.

Fransk forretningskultur er kendetegnet ved en høj grad af usikkerhedsundgåelse, hvilket afspejles i eksistensen af adskillige regler og forskrifter, der regulerer medarbejdernes rettigheder og ansvar. Frankrig er et eksempel på den udbredte brug af formelle procedurer, skriftlige regler, ordninger og strukturer. Fransk kultur er meget mindre tilbøjelig til at tage risici end engelsk eller svensk. Derfor er franske ledelsesmetoder til planlægning og prognoser tilpasset til at kontrollere risiko. I Frankrig kan høje niveauer af undgåelse af usikkerhed forklare lederes karriereforpligtelse til én organisation.

De problemer, der opstår under interkulturel kommunikation mellem repræsentanter for kulturer placeret på forskellige poler af skalaen, er lette at forudsige: under forhandlinger: nogle vil langsomt og omhyggeligt diskutere situationen og træffe beslutninger, de vil have brug for omhyggelig planlægning, hvilket kan forårsage en negativ reaktion fra repræsentanter for en anden kultur.

I forhold til ledelse af en organisation kan usikkerhedsforebyggelse beskrives ud fra (se tabel 8).

Tabel 8.

Kulturparametre	Kultur for undgåelse af lav usikkerhed	Kultur for undgåelse af høj usikkerhed
Holdning til tid	Personalets vilje til at leve i nuet	Arbejderne er meget bekymrede for fremtiden.
Foretrukken organisationsstørrelse	Arbejdere foretrækker små organisationer	Arbejdere foretrækker store organisationer
Identifikation af sig selv i organisationen	Som en del af helheden. Identifikation af underordnede er et ledelsesproblem	Hvor specielt. Underordnede skal identificere sig selv over for ledelsen gennem formelle symboler (legitimationsoplysninger)
Relationer til kollegaer	Tillid Kolleger forbliver venner på trods af meningsforskelle.	Mistanke; meningsforskelle øger i høj grad mistilliden.
Mellemlederes alder	Ungdommen	Mellem og gammel
Læring	mildhed og tillid; Man lærer af fejl.	Stivhed og mistillid; fejl bliver straffet.
Motivation til at nå et mål	Bæredygtigt
Indstilling til arbejde og motivation.	Anstrengelse er ikke en dyd. Hårdt arbejde af nødvendighed uden indre motivation til konstant aktivitet. Primær motivation for præstation, selvværd og deltagelse.	Internt behov for spænding. Lysten til at arbejde hårdt og altid have travlt med noget. Primær motivation for sikkerhed. selvrespekt og deltagelse.
	For det meste kortsigtede mål, kan indstilles af underordnede. Mere udtrykt i forhold til kvalitet.	Hovedsageligt langsigtede mål; fastsat af ledelsen Mere udtrykt i kvantitative termer.
Holdning til succes	Håber på succes	Frygt for fiasko

Fortsættelse af tabel 8.

Strategisk planlægning	Der er et stort behov for strategisk planlægning på grund af den operationelle planlægnings svaghed.	Der er ikke et stort behov for strategisk planlægning på grund af udviklingen af operationel planlægning. planlægning.
Villighed til at tage risici
Jobdesign	Rolleorientering. Bred specialisering. Lavt behov for klare instruktioner og anvisninger. Høj selvstændighed. Vægt på arbejdets kompleksitet.. Forretning for personen.	Opgaveorientering. Snæver specialisering. Bred specialisering. Stort behov for klare instruktioner og anvisninger En person for business.
Struktur design	Minimal formelle regler og forskrifter. Prioritet af horisontale forbindelser. Stor skala af kontrollerbarhed med et lille antal niveauer. Princippet om kommandoenhed kan blive overtrådt.	Maksimal formelle regler og forskrifter. Prioritet af vertikale forbindelser. Bred skala af kontrollerbarhed med mange niveauer. Princippet om kommandoenhed skal overholdes.
	Usikkerhed er en hverdagsting. Det ustrukturerede problem erkendes. Tolerance for dem, der er uenige, viser sig. Troen på, at der ikke er ét rigtigt svar og en disposition for at diskutere problemet.	Der er en form for fare i alt, der skal udelukkes. Tro på ekspert og specialiseret viden. Kun et struktureret problem anerkendes, troen på, at der er én korrekt mulighed.. beslutninger træffes på konsensusniveau; de, der er uenige, er farlige og intolerante.
R&D ledelse,	Høj evne til at skabe nye ting, men lav evne til at mestre dem	Lav evne til at skabe nye ting, men høj evne til at låne dem
Kommunikation	Lav betydning af kontekst. Lyttefærdigheder. Respekt for skriftlig kommunikation. Moderat hemmeligholdelse.	Stor betydning af kontekst. En stil med høj åbenhed og følelsesmæssighed. Stærkt non-verbalt aspekt Højt niveau af tavshedspligt.
Beredskab til usikkerhed på arbejdet
Lederens kvalifikationer	Lederen er ikke ledelsesspecialist	Lederen skal være ledelsesspecialist

Fortsættelse af tabel 8.

Magtforhold	En leder for en underordnet. Underordnede er klar til at udfordre lederens forkerte beslutning.	Underordnet lederen. Når de er uenige i lederens beslutning, indtager underordnede en passiv position
Konkurrence mellem arbejdere	Normal og produktiv begivenhed	Konkurrence er ikke velkommen
Vilje til at gå på kompromis med modstandere
Konflikt	Accepteret på lige fod og brugt konstruktivt.	Forårsager aggression og skal undgås eller løses med magt. Konflikter er uønskede.
Foretrukken karrieretype	Foretrækker en lederkarriere frem for en specialistkarriere	Præference for en specialistkarriere frem for en lederkarriere

Tredje indeks – « individualisme/kollektivisme" . Den er repræsenteret af G. Hofstede som en skala, hvor et af yderpunkterne er individualisme, og det andet er kollektivisme. Denne skala afspejler den enkeltes holdning og samfundet som helhed. Essensen af forskellen mellem kulturer er ifølge Hofstede et grundlæggende spørgsmål for menneskeheden: individets rolle versus gruppens eller kollektivets rolle.

Under kollektivisme forstås som et værdisystem, hvor en person først og fremmest opfatter sig selv som en del af en gruppe, og først derefter som et individ.

I et individualistisk værdisystem kommer individet først.

Hovedforudsætningen for individualisme er niveauet af velvære. Hofstede afslørede en signifikant sammenhæng mellem andelen af bruttonationalproduktet pr. indbygger og individualismens alvor. Økonomisk velvære menes at føre til social og psykologisk uafhængighed. Migration, social mobilitet og urbanisering bidrager også til individualismens fremkomst. Samtidig afhænger manifestationen af individualistiske eller kollektivistiske tendenser ikke kun af kultur, men også af den sociale kontekst: en person kan udvise kollektivistiske tendenser i familien og blandt venner og individualistisk adfærd på arbejdspladsen eller med fremmede.

En væsentlig del af menneskeheden lever i samfund, hvor interessen for gruppen går frem for interessen for individet. Bevægelse i retning af individualisme betyder et individs tendens til primært at tage sig af sig selv og sin familie. Individualismens historiske rødder var individuelt landbrug såvel som den konstant splittede families lille størrelse.

Individualistiske kulturer er kendetegnet ved:

forbindelser mellem mennesker er mindre vigtige.

udførelsen af den aktuelle opgave har forrang frem for personlige forhold. Personlige mål er vigtigere end gruppemål.

Den enkeltes hengivenhed til gruppen er lav, hver person tilhører flere grupper, flytter fra den ene til den anden efter behov og skifter lige så nemt job.

i disse kulturer er selvbevidstheden fremherskende, og konkurrence og konkurrence foretrækkes frem for samarbejde og samarbejde.

folk viser ikke følelsesmæssig afhængighed af organisationen.

Enhvers ret til personlig ejendom, private meninger og deres eget synspunkt værdsættes.

Betydningen af individuelle initiativer og individuel succes understreges, og evnen til at træffe selvstændige beslutninger opmuntres.

folk stræber efter at ændre situationen til deres fordel.

I lande med en høj grad af individualisme i forretningskultur præget af en høj grad af demokratiudvikling.

Kollektivisme forudsætter tilhørsforhold til en gruppe som en kerneværdi og følgelig gensidig bekymring blandt medlemmer af gruppen (kollektivet) i bytte for loyalitet. Kollektivismen blev mere dyrket i store åbne rum og i store (flere generationer) familier.

Kollektivistiske kulturer er karakteriseret ved:

mennesker opfatter verden og danner deres holdning til den gennem gruppens prisme

fokus er på loyalitet over for organisationen, familie og venner Kollektivisme er kendetegnet ved en rigid social struktur, der opdeler mennesker i "insidere" og "outsidere" i grupper

sociale normer og ansvar er bestemt af gruppen

personlige relationer er altid vigtigere end opgaven

der er en høj vilje til at samarbejde i gruppen

Fra fødslen er en person en del af en stor familie eller klan, der beskytter og støtter ham i bytte for loyalitet og hengivenhed

selvbevidsthed hersker på "VI"-niveau

en persons betydning bestemmes ikke af personlige egenskaber, men af plads i det sociale hierarki

individet er følelsesmæssigt afhængig af organisationen

organisationen blander sig i det personlige liv

beslutninger træffes af teamet

Denne dimension har en klart udtrykt moralsk og etisk konnotation i mange lande. I USA ses individualisme som et positivt nationalt karaktertræk. Og i Japan eller Kina kan en udtalt individualist blive fordømt. Holdånd er også karakteristisk for lande med et højt niveau af dette indeks. I 1990 blev det bemærket, at omkring 70 % af verdens befolkning lever i kollektivistiske kulturer. Dette er et bevis på, at værdierne og kommunikationsadfærden i kollektivistiske kulturer er anvendelige.

Forholdet mellem individualisme og kollektivisme varierer fra 27 (Portugal) til 89 (Storbritannien). I Europa betragtes Spanien, Portugal, Grækenland og Østrig som kollektivistiske kulturer. Mod en individualistisk kultur – nordlige lande. Australien tilhører den individualistiske type kultur. Mennesker i forhold til hinanden stoler på retfærdighedens normer. Frankrig har ry for at have en individualistisk kultur. Franskmændene er ikke særlig følsomme over for andre menneskers behov, og de er ikke tilbøjelige til at følge mængden. Ved at motivere franskmændene til at samarbejde og samarbejde bør deres følelse af selvværd og selvrespekt bestemt tages i betragtning. Rusland - tilhørte tidligere den kollektivistiske kulturtype, men resultaterne af nyere undersøgelser indikerer en ændring i Ruslands kultur, nemlig overgangen af russisk kultur fra kollektivisme til individualisme.

Tabel 9.

Individualisme	Kollektivisme
Ethvert medlem af samfundet skal passe på sig selv og sin familie	Staten tager sig af samfundets medlemmer.
Identitet er baseret på en persons personlige egenskaber	Identitet er baseret på at høre til social gruppe
Inddragelse i organisationen er baseret på rationelle motiver	Inddragelse i en organisation er baseret på moral
Der lægges vægt på individuelt initiativ og præstation, lederskab er det ideelle	Der lægges vægt på at tilhøre en organisation, og medlemskab er det ideelle.
Alle har ret til privatliv og deres egen mening.	Det personlige liv styres af organisationer eller grupper, som individet tilhører.
Karakteriseret af en individuel beslutningsproces.	Karakteriseret af en kollektiv beslutningsproces

Fortolkningen af forholdet mellem individualisme og kollektivisme i form af organisatorisk ledelse kan foretages, som vist i nedenstående tabel. 10.

Tabel 10.

Kulturparametre	Individualistisk organisationskultur	Kollektivistisk organisationskultur
Identificere dig selv, når du melder dig ind i en organisation	Bevidsthed om sig selv som "jeg", identifikation af sig selv kun med sig selv som person	Bevidsthed om sig selv som "vi", identifikation af sig selv med et socialt netværk ved at høre til
Beskyttelse af interesser	Medarbejdere mener, at de kun skal stole på sig selv og forsvare deres interesser.	Medarbejderne forventer, at virksomheden beskytter deres interesser.
Kommunikation med organisationen.	Følelsesmæssig uafhængighed af individet fra organisationen; vægt på initiativ, præstation og ideelt set ledelse.	Den enkeltes følelsesmæssige afhængighed af organisationen; vægt på tilhørsforhold, præstation og ideelt set medlemskab
Venskabsforhold og moralske standarder	Der er behov for specifikke venskabsrelationer, bestemt af den enkeltes særlige karakteristika.	Venskab er forudbestemt af stabiliteten af sociale relationer med manifestationen af behovet for prestige i forholdet
Relationer til kollegaer	Har et kontraktligt grundlag og er bygget på gensidig afhængighed og interaktion; hver mand for sig selv.	Opfattet i moralske termer, som familie; En for alle og alle for en.
Læring	Viden og færdigheder til større trivsel og selvrespekt.	Viden og færdigheder til større status i gruppen

Design af arbejde og struktur	Rolleorientering. Tendens til bred specialisering. Lav arbejdskontekst. Overvejende horisontale forbindelser Koordinering baseret på differentiering. Stor skala af kontrollerbarhed med et lille antal niveauer. Arbejde for mennesker.	Opgaveorientering. Tendens til snæver specialisering, vægt på arbejdets omfang. Hovedsageligt vertikale forbindelser Koordinering baseret på integration smal skala af kontrollerbarhed, med et stort antal niveauer. En mand til arbejde.
Problemløsning og beslutningstagning.	Fokus på "ydre" problemer. Tro på kraften i individuelle beslutninger.	Fokus på "interne" problemer. Tro på magten i gruppebeslutninger
Kommunikation	Lav betydning af kontekstfeedback gennem selvrealisering.	Stor betydning af kontekstfeedback ved at åbne sig for andre
Motivering	Ledelsen bruger nye ideer og metoder, stimulerer individers og gruppers aktivitet	Ledelsen bruger traditionelle metoder

Fortsættelse af tabel 10.

Konflikt	Det ses mere som en konstruktiv begyndelse: grundlaget for sund konkurrence. Samarbejde som en måde at løse konflikter på.	Mere set som en destruktiv begyndelse. Frygt for at gruppen går i opløsning. Kompromis som en måde at løse konflikter på

Ledelse	Resultater er vigtigere end relationer; ledelse af et individ i en gruppe.	Relationer er vigtigere end resultater; ledelse af en gruppe af individer.
	Større hensyntagen til individuelle evner og færdigheder. Procedurerne er formaliserede.	Større hensyntagen til gruppens holdning Procedurer er ikke formelle og kan ændre sig.
Karrierefremgang	Inden for eller uden for organisationen baseret på kompetence	Udelukkende indenfor organisationen i overensstemmelse med erfaring.
Indgreb i privatlivets fred	Medarbejdere ønsker ikke indblanding i deres personlige liv	Medarbejderne forventer, at organisationen deltager i deres personlige anliggender.

Et af hovedtrækkene i japansk ledelse er f.eks. vægten på engagement i koncernen

Kollektivisme er højt værdsat i den japanske forretningsverden. Man mener, at når man laver noget sammen, skal man tænke ens.

Kollektivisme er uadskillelig fra hierarki. Alle er på deres plads. Et japansk firma kan være forenet, men det er bestemt ikke demokratisk. Japanerne er i bund og grund ligeglade med, om de vinder eller taber: det vigtigste er, at alle handler sammen. At arbejde hen imod et fælles mål er af afgørende betydning. Du når måske ikke dit mål, men det er meget mere ærefuldt at falde på slagmarken alle sammen end at flygte ved at stole på din egen styrke. Japanske forretningsmænd, der vælter sig i kollektiv selvmedlidenhed, er lige så værd at respektere som dem, der fejrer en fælles sejr.

En række undersøgelser har fundet ud af, at sammenlignet med japanerne er koreanere mere individualistiske, fordi deres "jeg" eksisterer sammen med "vi". På grund af kulturens individualistiske og hierarkiske karakteristika i koreansk ledelse kan den grad af kollektivisme, der er karakteristisk for den japanske model, ikke opnås. Denne konklusion adskiller sig dog fra estimaterne af forholdet mellem individualisme og kollektivisme opnået i Hofstedes undersøgelser: 18 (Korea) og 46 (Japan). I overensstemmelse med Hofstedes data viser det sig, at kollektivisme, forbundet med nepotisme, er mere karakteristisk for den koreanske kultur.

Kollektivisme er en social regulator af russernes adfærd, hvilket skyldes vanskeligheden ved at overleve alene under forholdene i Nordøsteuropa. Kollektivet regulerede sine relationer ikke af stive normer, men af kollektive handlingsmønstre, der var foranderlige, som miljøet. Men russernes kollektivisme er meget specifik.

Russere er eksternt kollektivister, men internt er de udtalt individualister. Russiske folk er vant til at finde forskellige måder at beskytte deres personlighed mod magtovergreb i dens forskellige former. Gruppering er en af de hegnsmetoder, der kan bruges til at afbøde de negative påvirkninger af det ydre miljø. Samtidig manifesterer russeren sig i forhold til gruppen som en egocentrist og etablerer en afstand til andre og forsøger at forhindre gruppens negative indflydelse på sit "jeg".

Tabel 11. Forskelle mellem nationale karakterer.

Amerikansk model	japansk model
Individets overlegenhed over gruppen, uafhængighed tilskyndes	Gruppens overlegenhed over individet, gensidig afhængighed opmuntres.

Ansvarsdeling	Kollektivt ansvar
Information gives i doser efter anmodning.	Ansvar for at informere alle i gruppen
Lukkethed af forretningsrum	Åbne kontorer
Organisatorisk hierarki.	Socialt hierarki og komplekst netværk af personlige relationer og forpligtelser.
Konkurrence ses som kreativ og konstruktiv proces, fordi det er vigtigt at vinde.	Der lægges ringe vægt på at vinde, og enhver konfrontation frarådes.
Engagement og vedholdenhed, manglende vilje til at trække sig tilbage, stædighed værdsættes højt. Disse er tegn på karakterstyrke.	Den ultimative trussel, ufleksibilitet, ønsket om at åbne ens følelser, at overgå andre - dette er en manifestation af karaktersvaghed.
En hård, dominerende ledelsesstil værdsættes.	Evnen til at skjule dine ambitioner og ikke vise styrke og indflydelse som leder opmuntres.
Benægtelse af officiel etikette og formel beklædning.	Formel etikette og formel påklædning er meget udbredt. Titler bruges til at henvende sig til medarbejdere.
Åbenhed af følelser opmuntres.	Åbenhed af følelser opmuntres ikke
Høflighed er baseret på normer og adfærdsregler udviklet i virksomhedskulturen	Høflighed er baseret på undskyldning og selvfordømmelse. Pligtfølelse over for teamet
Lukkethed i relationer	Åbenhed i relationer. En meget høj grad af tolerance over for faglig eller menneskelig svaghed.
Kravene til punktlighed afhænger primært af situationen	Høje krav til punktlighed
Arbejdsdagen er standardiseret	Arbejdsdagen er ikke standardiseret, ferie holdes sjældent.
Aktiv brug af moralske og psykologiske metoder til at påvirke individet	Aktiv brug af organisatoriske, administrative og økonomiske metoder til at påvirke den enkelte
En lille opdeling af samfundet efter rigdom	Minimumsopdeling af samfundet efter rigdom

Fortsættelse af tabel 11.

Det fjerde indeks er forholdet " maskulinitet/femininitet", eller maskulinisme - feminisme som overvejes som dominans i samfundet af traditionelle mandlige værdier, såsom succes, vedholdenhed, rigiditet i at nå mål, penge, materielle værdier. materielt velvære Disse målinger afspejler overgangen fra dominansen af traditionelle kvindelige værdier (omsorg for andre, livskvalitet) til dominansen af mandlige ideer. Maskuline kulturer udmærker sig i produktionen, især hvor arbejdet skal udføres produktivt, godt og hurtigt.

Maskulinitet som en adfærdsmodel for den "gennemsnitlige borger" er mere typisk for samfund med klart skelnelige sociale roller for mænd og kvinder. Det antages, at en mand som regel er rudere, hårdere og fokuserer på den materielle side af livet, mens en kvinde er mere blid, mere moderat og interesseret i livskvalitet. Værdier, der traditionelt betragtes som maskuline, er vigtige for samfundet. Disse omfatter selvsikkerhed (selvtillid), evne til at forpligte sig (opgavefokus), ambition, ambitiøsitet, præstationsorientering og besiddelse af materielle ejendele. Kønsrollerne er klart afgrænsede, og mænd dominerer. I nogle samfund ses traditionelle maskuline værdier som nødvendige for overlevelse; hvilket betyder, at manden skal være aggressiv, og kvinden skal beskyttes.

Femininitet - forpligtelse til sådanne værdier som at opbygge ligeværdige relationer, en tendens til at gå på kompromis, beskedenhed, omsorg for sin næste og livskvalitet. Femininitet som en dimension af kultur beskriver mere præcist "gennemsnitlig" adfærd i samfund, hvor begge køns sociale roller stort set er sammenfaldende, dvs. både mænd og kvinder kan være bløde, moderate og ikke kun tænke på materielt velvære. Mænd bør ikke være assertiv og bør acceptere deltagelse i børneopdragelse. En person og verden omkring ham er værdier. Samfundet prædiker social lighed mellem kønnene og sympati for taberne. I sådanne kulturer er aktiviteter i servicesektoren mest succesrige.

Landets historie og dets traditioner har stor indflydelse på dannelsen og udviklingen af disse kulturer. Således er "feminine" kulturer, af en række årsager, mere almindelige i samfund med kolde klimaer, hvor partnerskaber mellem en mand og en kvinde øgede chancen for overlevelse og udvikling. I de nordlige lande, og hvor mænd overvejende var beskæftiget med sejlads og handel, skulle kvinderne klare husholdningen under forhold med langvarigt fravær af mænd. For sidstnævnte var succes i deres aktiviteter forudbestemt af evnen til at opretholde gode interpersonelle relationer både inden for teamet og med klienter. Traditionelt er en høj grad af femininitet i organisationskulturen karakteristisk for de nordiske lande: Sverige (5), Norge (8), Danmark (16). Dette forklarer den stærke sociale orientering af disse landes økonomier.

Frankrig kan betragtes som en moderat feminin kultur, da opmærksom, følsom adfærd er mere værdsat end aggressiv adfærd hos både mænd og kvinder. Kompromis og forhandling, bedre end nogen "god kamp", karakteriserer de foretrukne metoder til konfliktløsning.

Østrig har det højeste maskulinitetsindeks (79). Lande med en maskulin kultur omfatter USA, Tyskland, Schweiz og England. Tyskerne værdsætter "mandige værdier", fordi de er konkurrencedygtige og ambitiøse. De er kritiske over for sig selv og andre uden at afsløre deres fejl eller sympatisere med andre. For dem er det en skam at være arbejdsløs, og konkurs betragtes som en professionel skændsel.

Ifølge kultureksperter betragtes Rusland som en feminin kultur, og Australien betragtes som en maskulin. Den russiske kulturs vigtigste værdier har altid været baseret på udveksling af åndelige ressourcer (information, uddannelse, kærlighed, venskab) Men ifølge kultureksperter til nye data, maskulinitetsindekset er i øjeblikket i Rusland stiger

Denne kvalitet (feminin - maskulin) har stærkest indflydelse på kommunikationen: I maskuline kulturer hersker en tendens til en mere aggressiv kommunikationsstil, konkurrence er vigtigere end samarbejde, folk er mere impulsive end tilbøjelige til refleksion. Kvindekulturernes kommunikationsstil er helt anderledes.

For eksempel kan Frankrig betragtes som et land med en ret moderat feminin kultur, da opmærksom, følsom adfærd er mere værdsat end aggressiv adfærd hos både mænd og kvinder. Kompromis og forhandling, bedre end nogen "god kamp", karakteriserer de foretrukne metoder til konfliktløsning.

Forholdet mellem maskulinitet og femininitet i forhold til organisatorisk ledelse kunne illustreres i følgende tabel.

Tabel 12.

Kulturparametre

Organisationens "mandlige" kultur

Organisationens "kvindelige" kultur

Begrebet rolleadfærd

En mand skal være hård, og en kvinde skal være blød og omsorgsfuld;

mandlige og kvindelige roller bør være klart differentieret;

manden skal være i en dominerende stilling

En mand skal være hård, men omsorgsfuld; der bør være ligestilling i mænds og kvinders roller; hverken mand eller kvinde bør bruge magt.

Dominans

En mand skal dominere i enhver situation

Forskellen mellem kønnene påvirker ikke besættelsen af magtpositioner

Fortsættelse af tabel 12.

Livsværdier og relationer til kolleger.	Succes værdsættes; arbejdets præstationsniveau er vigtigt; penge og ting fra den materielle verden er vigtige; idealet er en tilstand af selvstændighed for sig selv og afhængighed for en anden; vægt på ejendom og konkurrence.	Omsorg er værdsat; livskvalitet er vigtig; arbejde for at leve; mennesker og hvad der omgiver dem er vigtigt, gensidig afhængighed i forhold til andre er ideel; vægt på lighed og solidaritet.
Motivering	Sikret gennem ambition, materiale incitamenter og resultater; idoler er stærke og succesrige.	Tilvejebragt gennem pleje; moralske incitamenter og arbejdsforhold; synd for de uheldige og svage.
Æstetiske orienteringer	Viser af styrke og selvsikkerhed respekteres	Intelligens og adel respekteres.
Læring	Stræber efter at være den bedste; fiasko er en katastrofe; Ekspertviden værdsættes i en leder;	Ønsket om at være almindelig; fiasko er et almindeligt problem; Relationen til lederen anses for vigtig.
	Kortsigtet, fastsat af den enkelte selv.	Langsigtet, installeret af andre.
Design af arbejde og struktur	Opgaveorientering; tendens til snæver specialisering, vægt på arbejdets omfang.	Rolleorientering; tendens til bred specialisering.
Problemløsning og beslutningstagning.	Interesse for problemer, hvis løsning er rettet mod at opnå noget nyt; opmærksomhed på fakta; tro på kraften i individuelle beslutninger; Beslutsomhed og logik er vigtige.	Interesse for problemer, hvis løsning er rettet mod at bruge innovationer; opmærksomhed på andres meninger; intuition og konsensusopbygning er vigtig.
Kommunikation	Det verbale aspekt er vigtigt; direktehed og åbenhed; manglende evne til at lytte.	Det non-verbale aspekt er vigtigt; balance og forsigtighed; Lyttefærdigheder.
Konflikt	Tilladt med magt.	Løst gennem kompromis og forhandling.
	Overvejende statuskilder til magt	Overvejende personlige magtkilder
Ledelse	Resultater er vigtigere end relationer;	Relationer er vigtigere end resultater;

Fortsættelse af tabel 12.

Femte indeks målt ved langsigtet eller kortsigtet orientering i samfundsmedlemmers adfærd. M Bond udforskede nationale og kulturelle forskelle i opfattelsen af tid. Bond undersøgte studerende fra 23 lande og bekræftede tre faktorer skitseret i Hofstedes arbejde, og udledte også en femte faktor, som ikke blev nævnt i Hofstedes arbejde. M Bond kaldte denne faktor for "konfuciansk dynamik", som adskiller kortsigtede og langsigtede orienteringer i samfundet, samt adskiller fremtidsorienterede og fortidsorienterede kulturer.

Langsigtet orientering er kendetegnet ved et blik på fremtiden og kommer til udtryk i ønsket om at spare og akkumulere, i vedholdenhed og vedholdenhed i at nå mål.

Kortsigtet orientering er karakteriseret ved et kig ind i fortiden og nutiden og manifesteres gennem respekt for traditioner og arv, gennem opfyldelse af sociale forpligtelser

For eksempel. i Brasilien er samfundet fokuseret på kortsigtede værdier. Evnen til at bruge penge frem for at hamstre dem, beskytte sine interesser og forvente hurtige resultater værdsættes. Evnen til vedholdende og møjsommeligt at forfølge sit mål er kun iboende hos nogle få.

Tabel 13. Resultater af målevariable i 9 landes kulturer.

lande	Magtdistance	Individualisme og kollektivisme	maskulinitet og femininitet	Undgåelse af usikkerhed	Langsigtet orientering
Brasilien
Tyskland

Holland
Indonesien
Vestafrika




Rusland

Lad os vise et eksempel på en sammenligning af russiske og amerikanske forretningskulturer. Figur 1 viser, at overlapningsområdet af polynomier, der skildrer kulturerne i Rusland og USA, er ret stort. Dette indikerer en vis nærhed af de sammenlignede kulturer. Følgelig vil den naturlige adfærd hos en person, der tilhører en af dem, højst sandsynligt blive korrekt forstået af repræsentanter for en anden kultur.

Ved at rangere 23 nationaliteter på den konfucianske skala fandt Bond følgende: - Vesteuropæere og nordamerikanere er kortsigtede og optaget af fortiden.

De fleste sydasiater har et langsigtet fokus og er mere optaget af fortiden.

Forskellige holdninger til tidsfaktoren i forskellige samfund er også vist i Trompenaars forskning, for eksempel i nogle lande er en persons præstationer i fortiden ikke det vigtigste. Det er meget vigtigere, hvilke planer han har for fremtiden. I andre kulturer kan tidligere præstationer være mere imponerende end nuværende.

For at bestemme kulturelle forskelle i opfattelsen af tid bad Trompenaars sine respondenter om at tegne tre cirkler, der repræsenterer fortiden, nutiden og fremtiden.

For Rusland var det typiske svar tre separate cirkler, hvilket indikerer, at der ikke er nogen sammenhæng mellem generationer, selvom fremtiden anses for vigtigere end fortiden og nutiden (som indikeret af cirklernes størrelse). For franskmændene "overlapper" alle tre cirkler hinanden betydeligt.

Ud fra forskellige kombinationer af parametre foretog Hofstede kulturel kortlægning af organisationer i mange lande rundt om i verden.

Ifølge parametrene "magtafstand" og "individualisme - kollektivisme", blev det afsløret, at Canada, USA, Storbritannien, Holland, Norge, Sverige, Danmark, Australien har følgende kombination af parametre: – lav magtafstand – individualisme; og Spanien, Frankrig, Italien, Belgien – høj magtdistance – individualisme.

I lande som Pakistan, Tyrkiet, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portugal, Mexico, Grækenland, Indien, Japan er de fremherskende parametre høj magtdistance og kollektivisme.

Tabel 14. Resultater af måling af variable i kulturer.

Et land	Individualisme/kollektivisme	Magtdistance	Undgåelse af usikkerhed	Maskulinitet
Rusland	kollektivisme	stor	høj	høj
Australien	individualisme
	individualisme
	individualisme
	individualisme
	kollektivisme
	individualisme

Fortsættelse af tabel 14.

	kollektivisme
	kollektivisme
Singapore	kollektivisme
	individualisme
	individualisme	lille	lav	høj
Venezuela	kollektivisme

For at opsummere, hvad der er blevet sagt, vil jeg gerne bemærke, at begyndelsen af informationssamfundet som helhed øger kulturens "femininitet". Dette skyldes, at de resterende ikke-automatiserede job stadig kræver både mandlige og kvindelige tilgange, og stigningen i "white, managerial collar" jobs, hvor rollen feminin adfærd det er bare naturligt højere, hvilket markant udvider "feminine" adfærdsmønstre (for eksempel løsning af konflikter gennem kompromis eller forhandling). Målinger af russiske nationale kulturer giver os mulighed for at bemærke, at ifølge en række parvise sammenligninger af parametre (f.eks. "individualisme - magtafstand"), er russiske befolkninger lige langt fra klyngen "vesteuropæiske etniske grupper, inklusive USA" og grupperingerne af lande i Afrika, Asien og Latinamerika Desuden er Japan og Kina uventet tæt på Ruslands gennemsnitlige karakteristika. Forskere har vist, at for russiske ledere er relationer mellem mennesker vigtigere end forretning (for nordamerikanere er det modsat), folk arbejder for at leve, og amerikanere lever for at arbejde, hjemlige ledere tilskynder til en rolig atmosfære i organisationen og ønsket om en kollektivt resultat, mens amerikanerne tilskynder til konkurrence og ønsket om at opnå individuelle resultater. Russisk ledelse mener, at det er korrekt at styre gennem et team ved hjælp af gruppepsykologi, og den amerikanske ledelsesmodel er baseret på individets psykologi, og ledelse udføres gennem indflydelse på individet.

Viden om den førende type kultur og organisation giver os mulighed for at vurdere kompatibiliteten af kulturer i forskellige lande i verden, forudsige udviklingen af deres interaktion og regulere kontroversielle spørgsmål.

Vælg venligst et land i rullemenuen nedenfor for at se værdierne for de 6 dimensioner. Efter at et første land er blevet udvalgt, kan et andet og endda et tredje land vælges for at kunne se en sammenligning af deres score.

For at sammenligne dine personlige præferencer med resultaterne i et land efter eget valg, skal du købe vores kulturelle undersøgelsesværktøj, .

Beskrivelse

Bemærk, at kultur er defineret som den kollektive mentale programmering af det menneskelige sind, der adskiller en gruppe mennesker fra en anden. Denne programmering påvirker tankemønstre, som afspejles i den mening, folk tillægger forskellige aspekter af livet, og som bliver krystalliseret i et samfunds institutioner.

Dette betyder ikke, at alle i et givet samfund er programmeret på samme måde; der er betydelige forskelle mellem individer. Det kan godt være, at forskellene mellem individer i én landskultur er større end forskellene mellem alle landskulturer. Vi kan ikke desto mindre stadig bruge sådanne landescore baseret på loven om de store tal, og på det faktum, at de fleste af os er stærkt påvirket af social kontrol. Vær venlig at indse det udsagn om blot én kultur på niveau med "værdier" beskriver ikke "virkeligheden"; sådanne udsagn er generaliseringer, og de burde være relative. Uden sammenligning er en landscore meningsløs.

De scorer, der bruges til den femte dimension, er baseret på Michael Minkovs forskning som offentliggjort i 3. og den seneste udgave af Kulturer og organisationer, sindets software(2010), side 255-258.

Du er velkommen til at kontakte os, hvis du har spørgsmål:

Du kan måske også lide…

Relaterede produkter

Kulturambassadør Chattanooga, USA
6.-7. februar 2020 i Chattanooga, USA
Kulturambassadør Lagos
1 300.00 € 19-20 marts 2020 i Lagos
I organisationer, hvor proaktiv identifikation af kulturelle forskelle og faldgruberne heraf er et centralt problem, er dette den perfekte løsning. Læg i kurv
Certificering i Interkulturel Management Helsinki
9.-12. marts 2020, Helsinki
Et 4-dages kursus for ledelseskonsulenter og undervisere, der er interesseret i at bruge vores knowhow inden for kultur og ledelse i deres arbejde.

Den hollandske videnskabsmand, professor i antropologi, socialpsykolog G. Hofstede fra 1960 til 1980 studerede de nationale kulturer i 70 lande i verden, på grundlag af hvilken han udledte en multifaktormodel af værdier (objektet med undersøgelsen var en transnational virksomhed 1VM).

Terminologien foreslået af G. Hofstede til at beskrive national kultur omfatter fem parametre (generelle indikatorer), som han kaldte "dimensioner", fordi de forekommer i næsten alle mulige kombinationer (fig. 1.3.4):

1) individualisme - kollektivisme;
2) kraftafstand (stor - lille);
3) afvisning (undgåelse) af usikkerhed (stærk - svag);
4) maskulinitet - femininitet;
5) orientering (langsigtet - kortsigtet). Det ser ud til, at disse parametre er uafhængige af hinanden.

Ris. 1.3.4.

Data indhentet under en undersøgelse af ansatte i en transnational virksomhed 1VM, tilladt G. Hofstede at tildele en kvantitativ vurdering (fra 0 til 100) til det land, der er repræsenteret i databasen for hver af disse dimensioner. Disse fem dimensioner blev identificeret ved hjælp af multivariat statistisk analyse (faktoranalyse) og teoretiske overvejelser. Resultaterne af en komparativ analyse af kulturelle variabler i nogle lande og regioner er angivet i tabel. 1.3.2. Variablerne var gennemsnit eller procentdel af svar på forskellige spørgsmål om værdier.

Tabel 1.3.2

RESULTATER AF SAMMENLIGNENDE ANALYSE AF KULTURELLE VARIABLER I NOGLE LANDE OG REGIONER

Land, region	Betegnelse læsning	Landekulturvariabler
Land, region	Betegnelse læsning		M - A - F

Storbritanien
Venezuela

Tyskland
Holland

Land, region	Betegnelse	Landekulturvariabler
Land, region	Betegnelse		M -A -F
Hong Kong (Hong Kong)
Vestafrika

Indonesien

	CH1YA

Norge

Singapore


Finland

Bemærk.

Grad af manifestation: B - høj, N - lav, B - stor, C - medium, M - lille. DV - strømafstand;

NN - afvisning (undgåelse) af usikkerhed;

I - K - individualisme - kollektivisme;

M - A - F - maskulinitet (maskulinitet) - androgyni - femininitet; DO - varighed af orientering.

Lad os se nærmere på disse parametre (målinger). Individualisme - kollektivisme. Dette er i hvilken grad folk foretrækker at handle som individer frem for som medlemmer af en gruppe, og omvendt.

Grundlæggende er her spørgsmålet om individets forbindelse med det omgivende samfund.

Forskelle i organisationskulturer i henhold til parameteren "individualisme - kollektivisme" ("I - K") er vist i tabel. 1.3.3.

Magtdistance. Magtafstand (zone) er graden af ulighed mellem mennesker, som de anser for acceptabel eller normal.

FORSKELLE I ORGANISATORISKE KULTURER I HENHOLD TIL PARAMETERET "INDIVIDUALISME - KOLLEKTIVISME"

Tabel 1.3.3

Organisationer med lavt I - K" ("kollektivistisk" kultur)	Organisationer med høj I - K ("individualistisk" kultur)
Medarbejdere forventer, at organisationen tager sig af deres personlige anliggender og beskytter deres interesser, så organisationens liv har stor indflydelse på medlemmernes trivsel	Medarbejdere ønsker ikke, at organisationen blander sig i deres personlige liv og undgår dens værgemål; de stoler kun på sig selv, forsvarer deres interesser; følelsesmæssig uafhængighed af virksomheden
Interaktion i en organisation er baseret på en følelse af pligt og loyalitet; moralske forpligtelser over for virksomheden	Organisationen har ringe indflydelse på medarbejdernes trivsel; dens funktion udføres baseret på hvert medlems individuelle initiativ
Ledere stræber efter lydighed og orden; de nævner pligt, erfaring og prestige som de vigtigste mål i livet.	Ledere stræber efter lederskab og mangfoldighed; de nævner glæde og sikkerhed som deres hovedmål i livet.
Ledere evaluerer deres position ved at prioritere tillid og stabilitet.	Ledere vurderer deres position ved at sætte deres autonomi først.
Ledere overholder traditionelle synspunkter om former for opretholdelse af underordnedes aktivitet, ikke godkendelse af medarbejderinitiativer eller gruppeaktivitet	Ledelsen er opmærksom på de nyeste ideer og metoder, forsøger at omsætte dem i praksis, følger moderne syn på at stimulere medarbejderinitiativ eller gruppeaktivitet
Gruppeløsninger anses for at være mere attraktive end individuelle; træffe beslutninger baseret på personlige relationer	Individuelle løsninger er mere attraktive end gruppeløsninger; hovedvægten ligger på det formelle forretningsprincip
Forfremmelse udføres i overensstemmelse med anciennitet; der er en længere læretid forud for opnåelse af en bestemt stilling	Kampagner foretages inden for eller uden for organisationen baseret på den enkeltes kompetence og "markedsværdi"; Der er en kortere læretid forud for opnåelse af en bestemt stilling.
Sociale forbindelser inden for en organisation er præget af sammenhængskraft	Sociale forbindelser inden for organisationen er præget af en vis distance

Grundlæggende her er spørgsmålet om, hvordan samfundet håndterer menneskets ulighed. Karakteristikken "magtdistance" karakteriserer niveauet af demokratisering (autoritarisering) af ledelsesstilen. Begreberne lav eller høj effektafstandsindeks introduceres, der karakteriserer dybe forskelle i organisationens ledelsesstruktur, systemet for rollefordeling osv. Hver organisation har sin egen grad af socialt godkendt ulighed i medarbejderstatus (tabel 1.3.4).

VIGTIGSTE kendetegn ved ORGANISATIONER MED LAV OG HØJ POWER AFSTAND (PD) INDIKATORER

Tabel 1.3.4


Tendens til decentralisering, ledere har en tendens til at rådføre sig med underordnede, når de træffer beslutninger	Tendens til centralisering, ledere træffer beslutninger på et autokratisk og paternalistisk grundlag
Konstant tilsyn og kontrol vurderes negativt af underordnede. Organisationen har form som en oblate pyramide	Konstant tilsyn og kontrol vurderes positivt af underordnede. Organisationen ligner en høj, spids pyramide
Stærk arbejdsmoral: de tror ikke på, at en person ikke kunne lide at arbejde	Svag arbejdsmoral: mere tilbøjelige til at tro end ikke at tro, at en person måske ikke kan lide arbejde
Ledere foretrækker en chef, der er direkte involveret i arbejdet	Ledere foretrækker en vejledende og motiverende chef
Med hensyn til lederens beslutningsstil er underordnedes præferencer givet til en rådgivende, kompromitterende stil	Med hensyn til lederens beslutningsstil er de underordnedes præferencer polariseret mellem den autokratisk-paternalistiske stil og reglen om at underordne mindretallet til flertallet

Organisationer med lav DV	Organisationer med en høj DV-rate
Medarbejdere er ikke bange for at udtrykke uenighed med ledelsen	Medarbejdere er bange for at udtrykke uenighed med chefer
Medarbejderne viser større vilje til at samarbejde	Arbejdere er mindre tilbøjelige til at stole på hinanden
Lille antal ledere	Stort antal ledelses- og tilsynspersonale
Blandede følelser om underordnedes deltagelse i ledelsesprocessen	Ideologisk støtte til underordnedes deltagelse i ledelsesprocessen
Arbejdstagere har samme status som ansatte	Medarbejdere har højere status end arbejdere
Relativ lille løndifferentiering	Betydelig løndifferentiering

Analyse af tabellens indhold. 1.3.4 kan vi konkludere, at et højt magtdistanceindeks betyder erkendelsen af, at hierarki er en naturlig ulighed, ordrer ikke diskuteres, magt sejrer over ret, topledelse er utilgængelig, medarbejdere er bange for at udtrykke deres meninger, udtrykke uenighed, gøre ikke stole for meget på hinanden til en ven.

Et lavt indeks betyder til gengæld, at uligheden i roller er ret klart defineret i organisationen, og den hierarkiske ledelse er styret af en ledelsesstil, der er bekvem for medarbejderne, ret, ikke force, råder, topledere er tilgængelige, en omfordeling af magt er tilstrækkelig til at ændre det eksisterende hierarki; Der er en skjult harmoni mellem ledere og underordnede, og solidaritet mellem almindelige medarbejdere.

Aversion (undgåelse) af usikkerhed.Ønsket om at undgå usikkerhed er, i hvilken grad mennesker foretrækker at handle som individer (at være i forhold med frie sociale forbindelser, tage sig af sig selv og deres kære), frem for som medlemmer af en gruppe og omvendt. Forskning viser, at ledere som regel i organisationer med et højt indeks for usikkerhedsundgåelse er mere optaget af specifikke problemstillinger og detaljer, er opgaveorienterede, bruger en mere eller mindre konstant ledelsesstil og kan ikke lide at tage risikable beslutninger og tage ansvar; Lav personaleudskiftning ses som normalt og positivt. I organisationer med en lav værdi af dette indeks foretrækker ledere at beskæftige sig med strategiske spørgsmål, er menneskeorienterede og overholder en fleksibel ledelsesstil, er klar til at træffe risikable beslutninger og tager det fulde ansvar på sig selv; høj personaleudskiftning betragtes som et normalt og positivt fænomen (tabel 1.3.5).

Tabel 1.3.5

VIGTIGSTE kendetegn ved ORGANISATIONER MED LAVE OG HØJ INDIKATORER FOR "UNVISKERHED UNDGÅELSE" (FN)


Viljen til at leve for i dag	At tage sig af fremtiden
Mindre følelsesmæssig modstand mod forandring	Mere følelsesmæssig modstand mod forandring
Mindre generationskløft	Gerontokrati: Ældre har en tendens til at have topstillinger
Bæredygtig motivation til at nå mål; håb om succes	Lav motivation for at nå mål; frygt for succes
Større risikotagning	Lav risikoappetit
Stærkere fokus på individuelle præstationer	Mindre stærkt fokus på individuelle præstationer
Præference for en lederkarriere frem for en specialistkarriere	En leder skal være ekspert på det felt, han leder
Bredere direktiver foretrækkes	Der gives fortrinsret til klare krav og instruktioner
Mulighed for at bryde regler af pragmatiske årsager	Umuligt at bryde reglerne
Tilstedeværelsen af konflikt i en organisation er en normal situation.	Konflikt i en organisation er uønsket
Rivalisering og konkurrence mellem medarbejdere er normal og produktiv; troen på, at konkurrencen mellem medarbejderne skal være fair	Konkurrence og rivalisering mellem medarbejdere opmuntres ikke
	Krav om konsensus og rådgivende ledelse
Lederen er ikke ledelsesspecialist	Lederen skal være ekspert i ledelse

Organisationer med lave NV-indikatorer	Organisationer med en høj NI-rate
Fuld delegering af beføjelser til underordnede er mulig	Underordnedes initiativ bør kontrolleres
Høj vilje til at indgå kompromis med modstandere	Lav vilje til at gå på kompromis med modstandere
Større tolerance for tvetydighed i evaluering af eget arbejde (lavt niveau af tilfredshed)	Lav tolerance over for tvetydighed i evaluering af eget arbejde (højt niveau af tilfredshed)
Arbejdere foretrækker små organisationer	Arbejdere foretrækker store organisationer

Maskulinitet – femininitet. G. Hofstede kaldte samfund med en stram social rollefordeling mellem kønnene for maskuline, og samfund med en svag rollefordeling - feminine.

Grundlæggende er her spørgsmålet om rollefordelingen mellem kønnene. Denne mulighed organisationskultur afspejler den motiverende orientering af personale til at nå et mål eller fuldføre en opgave. Selve navnet på denne parameter er forbundet med forståelsen af traditionel familieroller mænd og kvinder. En mand, der som regel viser styrke, skal sørge for familiens liv, og en kvinde skal forbedre livskvaliteten. Manderollen i forhold til organisationen indebærer følgelig ”liv for arbejde”, dvs. orientering mod at nå et mål, og kvinderollen - arbejde ”for livets skyld”, dvs. opgaveorientering. Disse forskelle (tabel 1.3.6) blev først identificeret af den amerikanske sociolog F. Herzberg.

I "mandlige" organisationskulturer forstås menneskeliggørelsen af arbejdet som en mulighed for at blive anerkendt, selvrealisering og gøre karriere. I "feminine" organisationskulturer ses humaniseringen af arbejdet primært som tilstedeværelsen af konstant opmærksomhed på medarbejderne, gode relationer mellem medlemmer af organisationen.

Måderne at løse konflikter på afhænger også af organisationskulturens karakter: I "mandlige" organisationer har konflikten karakter af en åben og barsk konfrontation, som normalt føres til sin logiske konklusion. I "kvinde"-organisationer er konflikten oftere af skjult karakter, og afviklingen af relationer udføres gennem forhandlinger.

Tabel 1.3.6

FORSKELLE MELLEM "MANDELIGE" OG "KVINDELIGE" KULTURER

"Mand" kultur	« Kvindekultur
En mand skal tjene penge, og en kvinde skal opdrage børn	En mand behøver ikke at tjene til livets ophold, han kan opdrage børn
En mand skal dominere i enhver situation	Forskelle mellem kønnene påvirker ikke magtpositioner
Succes er det eneste, der betyder noget i livet	Livskvalitet er vigtig
Liv for arbejde	Arbejde for at leve
Det er vigtigt med penge og gode materielle forhold	Mænds og omgivelsers tilstedeværelse er vigtig
Vi skal altid stræbe efter at være de bedste	Fokuser på ligestilling, uden at forsøge at fremstå bedre end andre
Uafhængighed	Solidaritet velkommen
Fokuser på at maksimere realiseringen af dine krav	Servicefokus
Beslutninger træffes ud fra rationel tankegang	Beslutninger træffes ud fra intuition

Typologien er af største interesse for praktisk diagnostik og studiet af organisationskultur K. Cameron Og R. Quinn, som dækker de vigtigste karakteristika ved kulturer, giver dig mulighed for at få deres kvalitative og kvantitative vurderinger og diagnosticere ændringer i virksomhedens kultur.

Typologien er baseret på en ramme af konkurrerende værdier. Udviklingen af den konkurrerende værdiramme blev oprindeligt understøttet af forskning i de førende indikatorer for effektive organisationer. 39 indikatorer blev identificeret for at definere et omfattende sæt af mål for organisatorisk effektivitet. Hver præstationsindikator blev underkastet statistisk analyse, som gjorde det muligt at identificere to hoveddimensioner (horisontal og vertikal), hvorefter de undersøgte indikatorer endte i en af de fire hovedgrupper (fig. 1.3.5).

Nogle virksomheder anses for at være effektive, hvis de er tilbøjelige til at ændre sig, tilpasningsdygtige og fremadrettede.

Ris. 1.3.5.

(for eksempel virksomheder Microsoft, Nike og etc.); andre organisationer anses for effektive, hvis de er stabile, forudsigelige og mekanisk konsistente (statslige organer, videnskabelige institutter, universiteter, militærkonglomerater osv.).

Den anden dimension definerer præstationskriterier placeret mellem intern orientering, integration og enhed og ekstern orientering, differentiering og konkurrence (intern harmoni anses for effektiv i virksomheder IBM, Hewlett Packard; en holdning til eksterne faktorer og konkurrence observeres i virksomheder Honda Og Toyota).

Ris. 1.3.6.

Begge dimensioner danner fire kvadranter, som hver svarer til deres egne ideer om effektivitet, værdier, ledelsesstile og danner deres egen kultur. Der skelnes således mellem fire typer kultur: hierarkisk (bureaukratisk), markedsmæssig, klan og adhokratisk (fig. 1.3.6).

I tabel 1.3.7 giver en beskrivelse af hver organisationskultur.

BESKRIVELSE AF ORGANISATORISKE KULTURER

Tabel 1.3.7

Klankultur	Adhokratisk kultur
Et meget venligt sted at arbejde, hvor folk har meget til fælles. Organisationer er som store familier. Ledere eller ledere af organisationer opfattes som pædagoger og måske endda som forældre. Organisationen er bundet sammen af loyalitet og tradition. Organisationens engagement er højt. Der lægges vægt på de langsigtede fordele ved personlig forbedring, og der lægges vægt på en høj grad af teamsamhørighed og moralsk klima. Succes defineres ud fra at være kundevenlig og bekymre sig om mennesker. Organisationen tilskynder til teamwork, folks deltagelse i forretninger og aftaler	En dynamisk, iværksætterorienteret og kreativ arbejdsplads. Folk er villige til at ofre sig selv og tage risici. Ledere ses som innovatører og risikotagere. Organisationens samlende essens er dens dedikation til eksperimentering og innovation. Behovet for handling på forkant understreges. På længere sigt fokuserer organisationen på vækst og tilegnelse af nye ressourcer. Succes betyder at producere/levere unikke og nye produkter og/eller tjenester. Det er vigtigt at være førende på produkt- eller servicemarkedet. Organisationen tilskynder til personligt initiativ og frihed
Hierarkisk (bureaukratisk) kultur	Markedskultur
En meget formaliseret og struktureret arbejdsplads. Ledere er stolte af at være rationelle facilitatorer og arrangører. Det er vigtigt at opretholde en gnidningsløs drift af organisationens aktiviteter. En organisation holdes sammen af formelle regler og officielle politikker. En organisations langsigtede bekymring er at sikre stabilitet og problemfri drift af driften på en omkostningseffektiv måde. Succes er defineret i form af pålidelig forsyning, glatte tidsplaner og lave omkostninger. Medarbejderledelse er optaget af jobsikkerhed og langsigtet forudsigelighed	En resultatorienteret organisation, hvis primære bekymring er at få arbejdet gjort. Folk er målorienterede og konkurrencedygtige. Ledere er faste ledere og hårde konkurrenter, de er urokkelige og krævende. Det, der binder organisationen sammen, er ønsket om at vinde. Omdømme og succes er en fælles bekymring. En fremadrettet strategi er rettet mod konkurrencedygtige handlinger, løsning af tildelte problemer og opnåelse af målbare mål. Succes defineres i form af at trænge ind på markeder og øge markedsandele. Konkurrencedygtige priser og markedslederskab er vigtige. Organisationens stil er et strengt fokus på konkurrenceevne

Baseret på tabel 1.3.7 kan vi fremhæve karakteristiske træk ved hver type organisationskultur.

Klankultur:

dedikation;
adskillelse af værdi og formål;
samhørighed;
medvirken;
organisering af teamarbejde;
tillid til hinanden;
traditioner;
organisationens engagement;
høj grad af teamsamhørighed;
opfattelse af forbrugere som partnere;
højt moralsk indre klima;
team frem for individuel aflønning;
interesserer sig for at forbedre medarbejdernes kompetencer. Adhokratisk kultur:
tilpasning til det ydre miljø;
innovation;
mangel på centraliseret magt og relationer;
vægt på individualitet;
forandringsparathed;
iværksætter- og kreativ holdning at arbejde;
høj dynamik;
risikofremme og risikoorientering;
produktion af originale produkter (levering af unikke tjenester);
flydende kraft afhængig af problemer. Hierarkisk (bureaukratisk) kultur:
streng overholdelse af reglerne;
specialisering;
hierarki;
udvælgelsessystem baseret på vurderinger;
standardiserede regler og procedurer;
formelle regler og politikker holder organisationen sammen;
kontrol- og regnskabsmekanismer;
depersonalisering.

Markedskultur:

et alternativt sæt af aktiviteter;
transaktionsomkostninger;
resultatorientering;
markedslederskab;
styrke i markedsnicher;
foran konkurrenterne;
udførelse af operationer (salg, udveksling af kontrakter). Det vigtigste værktøj til at vurdere den nuværende kultur og dens foretrukne tilstand er følgende spørgeskema.

Hofstede Geert. Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage, Beverly Hills, Californien, 1980.
Cameron K., Quinn R. Dekret. op.

Geert Hofstede og hans teori om kulturelle dimensioner: et overblik. Internationale forhandlinger: femininitetens potentiale En andens sorg - dobbelt glæde

Beskrivelse

Du kan måske også lide…

Relaterede produkter

Kulturambassadør Chattanooga, USA

Kulturambassadør Lagos

Certificering i Interkulturel Management Helsinki